La vie mouvementée d'A.T. Kearney

Une situation qui ne changera que si le cabinet réussit la mue qu’il entreprend désormais.
A.T. Kearney fut un jour l’un des cabinets les plus fructueux du marché français. Nous étions alors dans les années deux mille. Quelque quatre cents consultants travaillaient dans les bureaux parisiens. Sur la scène internationale, ATK n’a rien perdu de son prestige. Le cabinet est régulièrement distingué par le Consulting Magazine ou par Vault comme l’un des employeurs les plus appréciés et comme l’un des meilleurs cabinets du marché.

Mais sous le même nom se côtoient des réalités géographiques bien différentes. En France, le cabinet est passé du haut du panier à un état de somnolence qui interpelle ceux qui s’intéressent à son parcours.

Le monde – Paris

La naissance d’A.T. Kearney, en 1926, commence avec des noms illustres. Andrew Kearney était le premier partner de James McKinsey. Après la mort de ce dernier en 1937, un différend éclate entre Marvin Bower, qui occupe le bureau de New York, et Andrew Kearney, qui se trouve à Chicago. Le divorce est consommé en 1939.

Avance rapide jusqu’à aujourd’hui : ATK compte désormais 57 bureaux dans 39 pays, le dernier en date a ouvert à Bogota. Au total, la firme revendique 2 200 consultants, dont 108 en France selon les derniers décomptes. 1995 marque un tournant décisif : le cabinet est acheté par la firme de conseil technologique EDS. La même année, ATK embauche deux mille personnes dans le monde. Ce qui nous ramène en France. À Paris, on vit grand train. « Il est facile de dépenser l’argent des autres », résume un ancien d’ATK. En clair : les écarts somptuaires se succèdent. C’est tout de même la grande époque pour le cabinet. Les effectifs culminent à quatre cents consultants, sans compter les partners et les principals, ce qui fait du cabinet le poids lourd du marché français. Vint alors le temps de la scission.

Une séparation

2005, deuxième gros divorce de l’histoire d’A. T. Kearney. « Le rachat par EDS a provoqué une crise interne, explique Jean-Baptiste Hugot, auteur du Guide des cabinets de conseil en management, aux éditions du Management. Au début des années deux mille, EDS s’est retrouvé en position difficile avec l’éclatement de la bulle Internet et ils sont devenus très interventionnistes dans la gestion du cabinet, ce qui se solde par le départ de plusieurs consultants. Mais surtout, en 2005, la crise avec les actionnaires prend de telles proportions que les partners décident de racheter le cabinet. »

Depuis plusieurs années, en effet, la situation s’envenimait, au point de provoquer une véritable « hémorragie de responsables (et de leurs clients) et une tension croissante avec la société mère », écrit Jean-Baptiste Hugot dans le Guide des cabinets de conseil en management. Les seniors partners émigrent en nombre vers d’autres cabinets. Charles-Édouard Bouée, Michel Jacob, Olivier de Panafieu, Max Blanchet, Bertrand Baret entre autres, se dirigent vers Roland Berger. François Rousseau, Laurent-Pierre Baculard ou encore Domenico Azzarello, actuellement partners chez Bain, viennent d’A. T. Kearney. Laurence-Anne Parent et Éric de Bettignies lancent Advancy. La liste peut continuer ainsi.

Changement de cap

Le management buy out est conclu à la fin de l’année. C’est le début d’un changement de rythme pour le cabinet, car les partners se sont endettés et ils décident de mener une sévère politique de réduction des coûts. « On peut reconnaître au cabinet une vraie capacité pour assainir la situation financière », indique un ancien du bureau parisien. De fait, après dix-huit mois de cure, ATK affiche des comptes largement dans le vert.

Revers de la médaille : le cabinet a perdu des plumes dans la bataille. Le MBO a provoqué des départs, car certains employés se plaisaient dans le fonctionnement plus « corporate » de l’ère EDS et n’adhèrent pas à la nouvelle formule. D’autres départs suivront, puisque le rythme de travail plus réduit nécessite moins d’effectifs. « Après le MBO, nous nous sommes retrouvés à environ deux cents partners au niveau mondial », estime Thomas Bolac, directeur marketing et communication France d’A. T. Kearney. Suite à la scission, le cabinet compte environ 40 consultants et un peu plus d'une centaine aujourd'hui : contre plus de 400 au BCG, entre 250 et 300 pour McKinsey et Roland Berger ou encore plus de 200 pour Bain et Oliver Wyman .

Et c’est bien ce qui soulève des questions. Pourquoi un cabinet avec une situation financière exemplaire ne se développe-t-il pas davantage ? Si l’intention d’assainissement est louable et porte ses fruits, le résultat se traduit aussi par une perte de part de marché. D’autant plus que s’y ajoute le clap de fin de Kearney Interactive, la structure de cabinet centrée sur les activités digitales, cédée à Sia Partners. ATK resserre son champ de compétences.

« Au début des années deux mille, une campagne de publicité a été lancée, elle titrait : « pourquoi A. T. Kearney va-t-il devenir le leader mondial du conseil en stratégie ? », rappelle Jean-Baptiste Hugot. Au final, ils sont aujourd’hui à un niveau modeste comparé à ce qu’ils étaient. » Une situation que le cabinet entend rectifier...

La culture de l’entreprise, axée sur le conseil opérationnel et l’amélioration des performances, correspond à la demande des clients qui tentent de résister aux difficultés économiques. Mais, selon les chiffres communiqués par Sébastien Declercq, à la tête du bureau parisien, ce poste ne représenterait « que » 30 % de l’activité du cabinet. A. T. Kearney a tout de même choisi le bon moment pour se refaire une santé financière : en 2008, au moment où la crise éclate, le cabinet résiste bien. Il subit les aléas comme tous les autres, ce qui explique une reprise difficile, mais il ne sombre pas. Au niveau mondial, « 47 nouveaux partners cette année », chiffre Thomas Bolac. Mais leur nombre a chuté en France cette année (18 en 2009, 14 aujourd'hui).

À noter toutefois, l’arrivée en septembre de Nicolas Lioliakis. « Recruter des partners d’un autre cabinet n’est pas évident, car il faut une sacrée incentive pour attirer une recrue potentielle, affirme un ancien d’ATK. Pendant longtemps, Kearney est resté à la traîne dans ce domaine. Mais ces derniers temps, la politique RH est devenue beaucoup plus offensive. »

Nouvelle jeunesse

ATK cherche à renouer avec la croissance d’une part, et avec l’unité d’autre part. Les différences géographiques sont encore trop marquées, un bémol que l’on souhaite rectifier en haut lieu, dans l’optique de redevenir « one firm ». Le manque de coopération et de coordination a pu ainsi conduire à des iniquités, comme une limitation des recrutements à Paris parce que le bureau allemand a été trop gourmand en nouvelles embauches. Reste la question du positionnement. A.T. Kearney fonctionne sur le mode de l’exclusivité sectorielle. Solide sur les biens de grandes consommations, le cabinet est absent sur certains segments, comme le secteur public et balbutiant sur la Pharma. Il affirme vouloir aujourd’hui se diversifier et s’aventurer sur des terres jusqu’ici négligées.

Mais pas toutes. Le public, par exemple, reste une zone de no go, sauf éventuellement en pro bono. L’exclusivité sectorielle, présentée par le cabinet comme un atout, « a quand même tendance à limiter les capacités de développement », souligne Jean-Baptiste Hugot. Pour s’étendre, ATK a donc regardé du côté de la croissance externe, par exemple en se rapprochant de Booz & Co – une tentative avortée en 2010 – et de Monitor, finalement repris par Deloitte. « C’est la course à la taille pour avoir une force de frappe supérieure et atteindre des pays où ils ne sont pas implantés, résume Jean-Baptiste Hugot. Tous les acteurs de marché fonctionnent de cette manière. »

Quant au bureau parisien, il tablait pour 2013 sur 45 embauches. Un recrutement, toutefois, qui se programme par le bas : quatre partners sont partis, comme Patrice Zygband qui se consacre désormais à Carrefour après de longues années à la tête de Kearney Paris. Pour l’heure, ce sont donc les jeunes diplômés qui viendront renforcer les rangs. « Par rapport à nos concurrents, nous sommes plutôt dans une phase de croissance, avance Thomas Bolac. Ce qui vient aussi du fait que nous partons de plus bas, nous sommes moins nombreux. » Ses perspectives de développement, ATK les voit dans la mise en œuvre et l’accompagnement des clients, car leur modèle traditionnel ne suffit plus à générer de la croissance. Objectif : renouer avec le cabinet tel qu’il existait Place Iéna, mais pas à n’importe quel prix, car l’expérience EDS a servi de leçon.

Cette année, comme beaucoup d’autres, le cabinet annonce une progression de 15 % – mais ne publie pas ses comptes...  ATK s’est lancé en 2013 dans un vaste plan de croissance sur six années dont l’objectif est le doublement de la taille, afin de multiplier par deux le milliard de dollars de chiffre d’affaires au niveau international et de passer devant Bain et son CA de 1,8 milliard de dollars. Mais la bataille est loin d’être gagnée. La question à laquelle le bureau doit maintenant répondre est : les bonnes intentions suffiront-elles au cabinet pour revenir au niveau qui fut le sien ? A. T. Kearney annonce une volonté de croissance, certes, mais pas à un rythme effréné. Le cabinet affiche des ambitions presque paradoxales : garder sa taille humaine tout en augmentant le recrutement. Rendez-vous dans quelques années.

Par Lisa Melia pour Consultor, portail du conseil en stratégie-10/12/2013