'Le bureau parisien est arrivé à une totale maturité', Arnaud Sergent, associé L.E.K. Consulting

L’activité de L.E.K. Consulting semble très bien se porter en France. Comment l’expliquez-vous ?

Je pense que c’est le résultat d’une croissance continue et relativement stable depuis le début. Une croissance qui s’est faite lentement mais sûrement tout le long de nos vingt-six ans de présence à Paris. Les activités de L.E.K. en France débutent en 1989. Le bureau se développe peu à peu et en 1993, arrivent la crise et un ralentissement de l’activité. Il faut quelques années pour relancer la croissance, qui repart en 1996.

Il y a eu d’autres moments de crise, que nous connaissons tous, malgré tout, le bureau a su garder le cap. Aujourd’hui, je crois que le bureau parisien arrive à maturité, c’est ce qui explique nos très bons résultats. De nombreux partners sont là depuis très longtemps. Or dans un cabinet, la stabilité des associés fait beaucoup pour le développement de l’activité. Au-delà des partners, il y a une très forte fidélité à L.E.K..

Ceux qui se plaisent dans ce type de conseil trouvent leur place au sein du cabinet et y restent. Aujourd’hui, à Paris, il y a près de 70 consultants. C’est le tiers des bureaux de Londres et de Boston. Paris est un bureau qui compte au sein du cabinet.

La bonne forme de L.E.K. tient peut-être également au marché, qui est au beau fixe dans le conseil de direction générale ?

À mes yeux, le marché n’est pas très porteur actuellement. Bien sûr, il est bon depuis 2013. Mais ce n’est pas non plus le boom de certaines années. Notre dynamisme tient, plus que sur la hausse de la demande, à une prise de parts de marché par L.E.K. et notamment à un élargissement de notre offre vers des missions plus d’organisation et d’amélioration de la performance que nous développons vers nos clients corporate mais aussi Private Equity.

Nous visons, depuis quelques années, des typologies de missions un peu nouvelles pour nous, même si elles ne sont pas totalement éloignées de nos activités. Par exemple, nous avons désormais les compétences en interne pour traiter des deals plus importants que ce que l’on a pu faire par le passé.

Justement, le private equity (PE) a une part prépondérante dans l’activité de L.E.K en France. Quelle est-elle et sur quoi travaillez-vous exactement ?

Le PE représente environ 40% du chiffre d’affaires en France. En PE, nous distinguons trois types de missions : les due-diligences stratégiques classiques, les Vendor due-diligences (VDD) et l’accompagnement de sociétés en portefeuille. L.E.K. est historiquement très fort sur les due-diligences classiques. Nous avons beaucoup développé ces derniers temps les missions de VDD et d’accompagnement de sociétés en portefeuille. Nous avons notamment intégré des experts pour suivre les VDD. Nous allons continuer à en intégrer d’autres.

La plupart des acteurs du marché vendent une expertise sectorielle plutôt qu’une expertise de la due-diligence. L.E.K. apparait plutôt comme un spécialiste de la « due dil »...

Le cabinet a beaucoup évolué sur ce point. Nous avons des partners qui se spécialisent de plus en plus, et à un niveau même plus bas que le secteur, au niveau de sous-famille d’activité. Par exemple, je suis spécialisé sur le secteur de la santé ; mais c’est un secteur extrêmement vaste avec des spécialisations très pointues. Si je travaille pour une biotech dans le domaine du diagnostic in vitro, je peux faire appel à des experts internes ; en l’occurrence un de mes associés de Los Angeles.

Il est demandé aux associés de se spécialiser sur un ou deux secteurs. Il y en a quatre principaux à Paris : la santé, l’énergie, le retail & consumer goods et les matériaux de construction.

Est-ce que le PE attire les consultants ?

Le PE attire énormément. Mais c’est un métier difficile. Ce sont des missions plus courtes, de trois à quatre semaines, et très intenses. Le travail au cours d’une mission PE est par ailleurs assez cyclique, avec des périodes hautes et des périodes basses rythmé par les présentations clients.

L’un des facteurs importants, c’est le stress lié à cette activité. Un consultant doit pouvoir gérer ce stress et surtout savoir redescendre son niveau de stress très vite pour pouvoir se ressourcer avant le prochain pic.

Pour certains, c’est un tremplin vers les fonds. Nous avons, après vingt-six ans d’activité, de très nombreux alumni au sein de fonds de PE. La très bonne relation que nous gardons avec eux est notamment l’une des raisons du développement de cette activité.

Le PE est un passage obligatoire chez L.E.K ?

Tout le monde y passe dans les trois premières années, plus ou moins souvent selon les affinités et les désirs exprimés par le consultant. Nous avons une organisation différente de certains autres acteurs du conseil, qui ont des équipes de PE spécialisées. Nous, nous sommes plutôt organisés au niveau senior (partners, managers) par secteur au sein desquelles nous venons staffer nos missions de PE.

Le PE, c’est donc 40 % de l’activité du cabinet à Paris. Et le reste ?

Le reste, ce sont des missions de conseil auprès d’entreprises du CAC 40 ou de grosses midcaps. Nous nous sommes, comme beaucoup, longtemps cantonnés à une vision très stricte des missions de stratégie. Nous avons depuis élargi notre scope parce que le marché l’exige et va dans ce sens. Nous avons intégré les sujets d’organisation dans nos missions, parce que les clients veulent désormais non seulement que l’on apporte une vision, mais également que nous les accompagnons dans la réalisation, au moins lors de leurs premiers pas.

Les directions Stratégie ne sont plus seulement en charge de savoir ce qu’il se passera dans dix ans, mais également de mettre en œuvre les changements nécessaires au sein de l’organisation. Nous avons donc élargi notre scope, sans pour autant nous tourner comme certains vers des missions d’achat, de RH ou d’IT.

Pour accompagner cette évolution du marché, nous avons intégré des experts, notamment au niveau associé. Nous allons continuer à recruter des seniors qui pourront nous apporter une expertise complémentaire.

Bien sûr, la stratégie reste notre cœur d’activité. Pour L.E.K., l’objectif poursuivi des missions reste toujours très clairement la création de valeur pour nos clients. Mais nous avons reconnu au fil du temps que cela peut prendre plusieurs formes et nous diversifions donc notre palette de services. Par ailleurs, faire entrer du sang neuf, des profils différents, nous ouvre les yeux et est extrêmement bénéfique pour le cabinet.

Quels sont vos besoins en termes de recrutement ?

Nous recrutons une vingtaine de nouveaux consultants chaque année. Beaucoup de juniors, parce que nous avons une pyramide avec une base assez large, mais aussi des seniors. L’activité va très bien et je le répète, il y a des opportunités pour les compétences venues de l’extérieur. Par exemple, dans le secteur de la santé, nous cherchons des pharmaciens ou des docteurs passés par l’industrie ou le conseil.

L.E.K. étant un cabinet d’origine anglo-saxonne, nous avons cette culture d’intégrer des PhD, de les accompagner vers nos métiers, contrairement à la culture française assez peu ouverte aux profils universitaires. Pour ces profils comme pour n’importe quel nouveau consultant, nous avons un programme d’intégration personnalisé.

D’abord, en plus du mentoring classique par un partner, chaque nouveau senior est accompagné par un consultant plus senior que lui et plus ancien dans le cabinet. Ils se rencontrent chaque mois et évoquent ensemble les missions, l’intégration. Le senior peut ainsi prendre le pouls du nouvel arrivant et anticiper d’éventuels problèmes, pour les traiter au plus vite. Par ailleurs, les premières années, nous faisons un staffing personnalisé, avec un décollage « en douceur ». Nous ne confions pas à un nouveau senior des missions trop compliquées, afin qu’il puisse suivre sa courbe d’apprentissage normalement sans devoir directement « être dans le dur ».

Pourquoi rejoindre L.E.K ? Qu’est-ce qui vous différencie ?

D’abord, la diversité des missions. En moyenne, elles sont plus courtes chez nous qu’ailleurs. Les deux ou trois premières années, les consultants vont donc voir un plus grand nombre de secteurs, de contextes et de types de missions.

L’aspect international est également important. Beaucoup de cabinets internationaux mettent cet aspect en avant, et c’est bien normal. Ce qu’il faut regarder, c’est, comment cela se concrétise pour une nouvelle recrue. Est-ce qu’il s’agit de se déplacer dans le cadre d’une mission ou de devenir un membre à part entière d’un bureau ? Chez L.E.K., nous avons créé le programme de SWAP (N.D.L.R : présenté à Consultor en juillet par Peter Sullivan). Dans ce cadre, pendant six mois, le consultant sera sur le payroll du bureau d’accueil, il fera donc partie intégrante de ses équipes et sera staffé sur les missions locales.

Enfin, un autre point différenciant pour un consultant qui souhaite venir chez nous, c’est la rapidité à laquelle arrive la première expérience de management. Compte-tenu de notre pyramide avec une base large, on peut manager une petite équipe dès le grade AC (2 ans d’expérience), voire A2 (1 an d’expérience).

Gillian Gobé pour Consultor.fr