« BBZ » : la vieille machine à réduire les coûts qui marche très fort

Huit consultants sont missionnés à plein temps. Après avoir établi un mapping fin des activités du groupe, l’équipe identifie plusieurs leviers de réduction des coûts.

En commençant par le grammage du papier, le nombre de salariés, la suppression de certaines activités ou automatisation, l’outsourcing, la mutualisation de certaines rédactions du groupe… : résultat des courses, l’équipe de consultants et son partner référent identifient une réduction importante des coûts actionnable sur une période trente-six mois maximum. Charge ensuite au client de mettre en œuvre ces propositions de réductions de coûts. Des propositions qui peuvent aller très loin parfois, au terme de revues au peigne fin éprouvantes pour les consultants comme les commanditaires.

Autre entreprise, cette fois un groupe de services qui missionne Roland Berger après s’être rendu compte qu’un changement important d’environnement réglementaire va substantiellement diminuer ses revenus, d’environ 20%. Cette fois, ce sont cinq consultants qui sont dépêchés pendant trois mois et travaillent par itérations successives avec le PDG, le directeur financier et le responsable du projet.

Aux consultants d’identifier les « unités décisionnelles » actives au sein du groupe, c’est-à-dire les équipes et les coûts effectivement à l’œuvre au-delà de l’organigramme, et voir comment mieux faire fonctionner chacune d’elle en remettant tout à plat.

Un vieux machin

Cette méthode a un nom : budget base zéro, communément appelé « BBZ ». Son principe est aussi simple que radical a priori : au lieu de définir les budgets de chaque département d’une entreprise sur la base de celui de l’année précédente, on demande aux managers de justifier de chaque dépense pour la nouvelle année. Ce qui implique d’interroger le bien-fondé de ces dépenses et de se donner des opportunités plus fréquentes de les couper si elles ne sont plus nécessaires.

Et le BBZ ne date pas d’hier : plutôt des années 1960. C’est un comptable américain de Texas Instruments, Pete Pyhrr, qui en a eu l’idée, avant qu’elle ne soit reprise puis popularisée dans le secteur public par le gouverneur de l’État fédéral de Géorgie, un certain Jimmy Carter.

Puis moins de lumière pour un outil qui est cependant resté en usage. Mais la crise lui réussit. Dans des périodes de tension sur les coûts, le « BBZ » est redoutablement séduisant pour les directions d’entreprises.

En France, l’Association nationale des directeurs financiers et de contrôle de gestion (DFCG) sonde chaque année des directeurs administratifs et financiers (DAF) d’une vingtaine de pays européens et extra-européens. Il en ressort que tout secteur et toute taille confondus un nombre croissant d’entreprises ont recours au « BBZ ».

« Un retour en grâce »

« On note un regain d’intérêt depuis trois ou quatre ans. Il est souvent demandé à l’initiative d’une direction générale et appliqué de manière très verticale, sur trois à quatre mois dans de grands groupes », appuie Frédéric Doche, président du groupe Contrôle de gestion de la DFCG.

« Un retour en grâce », pour Ambroise Lecat, associé de Roland Berger à Paris qui, depuis ses débuts au sein du cabinet en 2006, dit avoir toujours vu cet outil « activement promu par le cabinet ». « Normalement, c’est l’outil par excellence des fins de cycle de croissance. En période de croissance, il peut aussi être très utilisé dans des secteurs en difficulté, comme l’acier ou la métallurgie, ou dans des secteurs qui connaissent de l’inflation du fait par exemple d’une consommation énergétique importante », détaille Ambroise Lecat.

Ce regain d’intérêt – dont témoigne le nombre importants de publications sur le sujet (voir notre infographie) – est aussi motivé par certains colosses mondiaux qui se sont fait les chantres de la pertinence et de l’efficacité du « BBZ ».

À commencer par la société de capital-investissement 3G Capital qui a initié pas moins de 470 milliards de dollars d’acquisitions depuis 1997. Des acquisitions dans la bière (Anheuser-Busch, SAB Miller) ou dans les biens de grande consommation (Heinz, Kraft, Burger King, Tim Hortons…) que 3G Capital a financées par une dette à faible prix, puis remboursées en réduisant drastiquement les coûts et en augmentant les excédents de trésorerie des entreprises acquises – selon le principe du LBO.

Dans le sillage d’une pareille effervescence, les cabinets de conseil en stratégie ne se trompent pas sur les opportunités commerciales que recèle le « BBZ ». Encore récemment, L.E.K. Paris a déployé cette méthode dans le secteur des matériaux de construction.

Monitor Deloitte a même structuré des équipes dédiées au BBZ. « Il y a trois principaux cas de figure dans lesquels les cabinets de conseil sont sollicités pour conduire un budget base zéro : la réduction des coûts à court terme, la remise à plat récurrente des processus d’une entreprise et le dégagement de marges de manœuvre nouvelles en amont d’opérations de croissance externe », indiquait Grégory Morel, un associé parisien du cabinet, dans une interview à Consultor en juillet.

Réduction des coûts bête et méchante, recherche de nouveaux business models, concurrence d’un nouvel entrant : quelles qu’en soient les raisons, le « BBZ » constitue un relais d’activité certain pour le secteur du conseil en stratégie.

Un consultant pour 100 salariés

D’autant plus qu’ « avant 2009, on gérait la croissance puis la réduction des coûts alternativement. Désormais on fait les deux à la fois », explique Yoram Bosc-Haddad, associé chez Ylios. Deux fois plus de raisons d’y recourir simultanément. « C’est une part rentière de notre activité », appuie Grégory Morel, sans préciser la part exacte que le « BBZ » représente dans les missions conduites chaque année par le cabinet en France.

Comptez environ un consultant pour 50 à 100 salariés équivalents temps plein dans l’entreprise où un cabinet de conseil est mandaté. Voire 150 si la mission est demandée directement par le directeur général avec un accès privilégié aux informations stratégiques de l’entreprise.

Roland Berger est l’acteur historique du « BBZ » en France, aux dires de nos sources. D’ailleurs le cabinet va jusqu’à marketer son propre Budget Base Zéro Accéléré. Et promet à ses prospects qu’ils retrouveront « rapidement jusqu’à 25% d’agilité », avec plaquette et mail dédiés à l’appui pour s’y essayer.

« La grande vertu du ”BBZ” est de s’affranchir de la subjectivité des managers et de donner une vision froide et objectivée des coûts. C’est ce qui fait son succès », dit Ambroise Lecat. Tous les cabinets proposent désormais plus ou moins activement leur « BBZ ». Rarement vendu seul, il est quasi systématiquement rattaché à des prestations plus globales d’amélioration de la performance.

Ce qui ferait presque oublier les désavantages du baume magique. Car l’outil est beaucoup plus chronophage que la simple reconduction d’un budget d’année en année, passe par du flicage à la photocopieuse, des licenciements de large échelle, limite la croissance organique de l’activité et appelle des acquisitions répétées comme chez 3G Capital.

« Le ”BBZ” en période de croissance est plutôt facile à exécuter par des réorganisations. Mais quand il passe par des plans de départs, un sujet de ressources humaines complexe doit être traité en parallèle », dit Yoram Bosc-Haddad. « Il ne suffit pas de dire “j’ai fait la liste des activités, voici l’objectif de réduction de coût” », s’amuse Frédéric Doche.

La responsabilité incombe aux commanditaires de la mission de faire œuvre de pédagogie en amont pour expliquer le bien-fondé du programme de réduction des coûts envisagé. Quant aux consultants, ils doivent être fort humainement. Car souvent le « BBZ » prend, concrètement, la forme de discussions intimes et parfois rugueuses entre un manager de 10 à 20 personnes et un consultant qui vient comprendre comment ce noyau fonctionne et comment il pourrait mieux fonctionner. Jouer la mouche du coche n'est pas nécessairement évident.

Ne pas tomber dans les marchandages

« Il faut coller à la méthode et éviter à tout prix de rentrer dans des marchandages de tapis sur le mode ‘donne-moi 200 000 euros ici et je te rendrais 50 000 euros là. C’est exactement ce qu’il ne faut pas faire et c’est parfaitement contre-productif », défend Ambroise Lecat.

Évidemment, certains « BBZ », une minorité du fait de la mobilité et des possibilités de réaffectation des grands groupes, aboutissent aussi à des départs. « On n’a rien sans rien. Mais ce n’est pas un travail dont on a à rougir. Je n’ai jamais vu des “BBZ” qui visaient à servir des retraités californiens et n’avaient pas de justification industrielle ou de compétitivité », tranche Ambroise Lecat.

Des vagues de départs, le cas échéant, que les consultants en stratégie peuvent également assister en définissant les modalités de réduction des effectifs (départs volontaires, pré retraites, création d’entreprises…) dans la continuité d’un « BBZ ». « Aucun client ne se lance dans la démarche de gaieté de cœur. D’autant moins que les coûts sociaux, en avocats et en consultants sont possiblement lourds », complète Ambroise Lecat.

Profils un peu douillets s’abstenir. Sur ces missions priorité aux consultants solides analytiquement et humainement.

Benjamin Polle pour Consultor.fr