Courcelles : « Un autre modèle de conseil en stratégie est possible »

« Le monde du conseil en stratégie fonctionne le plus souvent dans une logique pyramidale avec 7 à 8 consultants par associé en moyenne. Notre levier est très différent, avec un à deux consultants par associé. Dans ce modèle, le rôle de l’associé chez Courcelles n’est pas de vendre une équipe mais d’accompagner le projet, résume Pierre Billard, l’un des associés. Ces équipes "restreintes” permettent de travailler différemment, dans une dynamique partenariale avec nos clients, dans la durée et avec un niveau d’exigence élevé. »

Éloge de la continuité

« Nous nous comparons volontiers à des artisans », affirme Xavier Galtier, l’un des associés. Plus que la taille ou la notoriété, c’est la qualité de leur travail qui prévaut de leur succès. Cette approche est celle partagée par l’ensemble des associés de Courcelles. En effet, le nombre de consultants par associé permet de garantir à tout moment une grande qualité dans l’intervention. Cela se traduit aussi par une relation différente avec les clients.

« C’est un choix assumé, revendique Pierre Billard. Dans la plupart des cabinets, vous travaillez sur un projet du 1^er janvier au 31 mars. Au 1^er avril, vous coupez les ponts, vous passez à un autre sujet. Chez Courcelles, nous accordons de l’importance à la continuité. Il nous arrive régulièrement de consacrer du temps à un client pour assurer cette continuité. » Même après la fin de la mission.

Les interlocuteurs de Courcelles ? Les PDG, les DG et les membres du Comex.
Les typologies de mission ? Similaires à celles des autres cabinets de conseil en stratégie. Seule l’approche est différente, répète Pierre Billard. Ce qui explique que le cabinet recherche des profils singuliers. Les compétences sectorielles (services financiers) et le savoir-faire consulting sont identiques à ceux des autres acteurs du conseil en stratégie. En revanche, la personnalité et la capacité à s’intégrer dans une équipe de taille réduite s’avèrent primordiales pour les associés. Tout le monde au sein du cabinet se connaît et suit l’évolution de chaque consultant. Pas d’up-or-out, la trajectoire professionnelle répond à d’autres logiques.

Le consultant travaille le plus souvent en direct avec un ou deux associés (le modèle de solidarité entre associés est particulièrement développé chez Courcelles). La courbe de progression s’en ressent. Le consultant se trouve très exposé et peut donc apprendre vite. La contrepartie : le consultant chez Courcelles doit faire preuve d’une forte capacité d’autonomie. En échange, les consultants même juniors bénéficient d’une réelle exposition. Il n’est ainsi pas rare qu’un jeune consultant participe à un comité de pilotage en présence du DG ou du PDG. « Ce n’est pas pour lui faire plaisir, explique Pierre Billard, mais parce qu’il apporte une véritable plus-value. »

Fibre entrepreneuriale

« Esprit d’initiative, sens de l’autonomie, capacité d’adaptationsont des caractéristiques que nous cherchons lorsque nous rencontrons de jeunes talents, détaille Pierre Billard. Nous offrons une relation forte, dense entre le client, l’associé et le consultant. Ainsi, parmi nos chefs de projets, deux sont d’anciens stagiaires et nous sommes persuadés que notre modèle permettra d’en promouvoir d’autres ! Enfin, nous sommes à l’affût de toute fibre entrepreneuriale chez les personnes souhaitant nous rejoindre. »

Outre son activité de conseil en stratégie, Courcelles est également une plateforme permettant le développement de projets entrepreneuriaux, soit par acquisition, soit par création, sur des thématiques au-delà des spécialités du cabinet. « Notre premier projet d’ampleur de 2010, se souvient Pierre Billard. Dans le domaine des économies d’énergie et des énergies renouvelables. » Dans ce contexte, les consultants qui le désirent peuvent être associés à ces projets, et ce, pour l’ensemble des phases : analyses de marché préalables, recherche de cibles potentielles, due diligence, structuration et développement des entreprises créées...

Au regard du modèle singulier, Courcelles a fait le choix d’une croissance raisonnée. Le contrepoint à cette approche réside dans la capacité à répondre aux demandes. Mais Pierre Billard revendique ces limites : « Nous ne sommes pas toujours capables de faire face aux sollicitations de prospects ou à celles de nos clients, mais nous préférons refuser des projets plutôt que croître trop vite et abandonner notre modèle. Et dans la croissance, nous gardons une attention particulière à l’esprit d’équipe, à notre modèle de boutique ». Un ADN d’artisans en somme.

Lisa Mélia pour Consultor