Olivier Dupin, co-fondateur d’Ares & Co

Mais plus encore que l’habit, certes impeccable, le consultant soigne son regard. Avenue de la Grande Armée, les bureaux d’Ares & Co sont ceux d’une french boutique, à mi-chemin entre la Défense et Opéra, entre les deux poumons du secteur financier français. Un joli point de vue pour scruter les évolutions de la place.

L’art de la guerre

Regard encore : le nom de la société fondée il y a cinq ans est un double clin d’œil. Arès, le dieu de la guerre chez les Grecs, Mars chez les Romains, qui, soit dit en passant, a lui aussi sa boutique de conseil non loin de l’Arc de Triomphe. Un symbole de l’âge de fer comme en écho aux temps troublés de sa fondation. « La création d’Ares & Co est indissociable de la crise financière », rappelle le cofondateur. « Début août 2007, j’étais chez un ami aux États-Unis, un des pontes de l’asset management. J’ai assisté aux premières réunions de crise dans sa société. » Loin de ressusciter chez lui l’amertume ou l’inquiétude de ces moments critiques, ces souvenirs semblent ceux d’une bataille glorieuse. Une geste qui a inspiré à Olivier Dupin le désir d’aventure. Avec Antoine Desjars, qu’il avait croisé sur une mission quelques années auparavant, ils se retrouvent donc en 2008 pour lancer un projet commun, qui voit le jour en 2009.
Comme s’il devait le rejouer pour une reconstitution, il retrace les grandes lignes de son plan de bataille. « Nous avions trois convictions. Premièrement, il s’agissait d’une révolution copernicienne. Tous les métiers seraient touchés. Il y aurait un avant et un après crise, ce qui n’était pas évident à l’époque. Deuxièmement, le secteur allait connaître un renouvellement générationnel. Ce qui n’était pas prévu, c’est qu’il soit aussi rapide et aussi large. Les cartes ont été entièrement rebattues en cinq ans. Troisièmement, les deux premiers bouleversements obligeraient à repenser le métier de conseil. »
Un diagnostic, aujourd’hui de bon sens, qui ne faisait pas consensus dans les grandes maisons. « Pourquoi changer si tout va bien ? Parce que tout va changer. Un vrai degré d’expertise métier va devenir indispensable. Les grands cabinets dits généralistes sont structurellement inadaptés à cette évolution. Ensuite, il faudra apporter au dirigeant du sur-mesure. Il existait déjà des cabinets qui délivraient du sur-mesure. Mais la combinaison des deux, sur-mesure et expertise, c’était vraiment nouveau. » La force spéciale pour cette mission nouvelle, c’est Ares & Co. Cinq ans plus tard, le cabinet garde sa dimension de petit bataillon qui avance en formation serrée : trois partners à Paris, deux à Londres, une trentaine de consultants en tout, une dizaine de recrutements pour chaque bureau à prévoir dans l’année. Des projets de conquête à long terme, un nouveau bureau tous les trois-quatre ans, mais le but est de rester une unité d’élite, pas de s’étendre à tout prix.

David contre Goliath

Se lancer était risqué. Ares & Co, sur la place de Paris, c’est un peu David contre les sept Goliath, entre les cabinets stars du secteur (McKinsey, BCG et Oliver Wyman = MBO) et les Big Four en embuscade. Le marché français est embouteillé. Le conseil aux institutions financières peut paraître difficile d’accès, avec seulement une demi-douzaine de donneurs d’ordres dans la banque, une dizaine tout au plus dans l’assurance. Olivier Dupin a pourtant su identifier l’opportunité ouverte par la répartition des rôles entre les cabinets, liée aux potentiels conflits d’intérêts. « On ne peut pas travailler au niveau où l’on travaille avec l’ensemble des acteurs de la place.» Grâce au renouvellement générationnel, il y avait bien pour quelques hommes déterminés une place à prendre.
D’autres dangers ont cependant surgi depuis la crise. Pour une boutique qui se lance sans le prestige d’une marque, gare aux cabinets d’audit, avec leurs offres globales tarifées parfois en deçà des 1 000 euros/jour. Impossible de les concurrencer sur leurs terrains d’expertise. Ares & Co s’en est préservé par une stratégie d’évitement. « Les cabinets d’audit surfent sur les vagues d’exigence réglementaire. Ils recrutent des armées de consultants pour les traiter. C’est en partie le cas en France. Nous ne faisons pas ce type de prestation, parce que, soit les cabinets d’audit s’occupent de sujets à fort volume, soit ils s’intéressent aux sujets qui sont en adhérence directe avec leur métier d’audit, type norme IFRS. Mais pour des thèmes qui ne sont pas des sujets de comptabilité, mais des sujets de finance ou de risque, taux de haut de bilan, d’utilité, de solvabilité… les cabinets d’audit ne sont pas présents. En revanche, nous, si avec d’autres, comme Oliver Wyman ou McKinsey. »

Tenir son rang

Tout est donc une question de finesse dans le positionnement et dans la navigation dans ces eaux instables. Alors que la contraction du marché du conseil dans les pays anglo-saxons a immédiatement suivi le séisme de 2007, l’année noire en France fut 2012, année d’élections où les établissements étaient forcés à l’attentisme. « Il y avait encore en 2013 une surcapacité de l’offre par rapport à la demande sur le marché des institutions financières. Je ne suis pas sûr qu’elle soit totalement résorbée. »
La solution pour se sortir de ce coupe-gorge sans fin ? Certainement pas une guerre tarifaire, si l’on suit son analyse. « Il faut faire la différence entre ce qui est spécifique à cette crise, et ce qui est de l’ordre de la cyclicité normale du marché du conseil. À chaque crise, il se passe la même chose. Les cycles durent cinq ans : pendant deux ans, l’activité monte, puis se stabilise pendant un an, pour redescendre sur deux ans. À chaque fois qu’on est en bas de cycle du marché du conseil, il y a contraction des volumes, une « commoditisation » d’une partie des prestations puis une pression sur les prix. Si vous baissez les prix en bas de cycle, c’est très difficile de les remonter ensuite. »
Dans l’étau entre MBO et Big Four, une seule échappatoire : miser sur la qualité. « Sur des sujets de commodités, comme la distribution dans la banque de détail, rares sont ceux qui peuvent maintenir un taux à 2 200 euros/jour. La plupart sont à 1 000-1 500 euros/jour. Sur des sujets de direction générale, par contre, les acteurs sont rares. » Des tarifs qui supposent tout de même de travailler à un très haut niveau de qualité. « Nous avons fait un choix : maintenir nos prix. Sur le moment, le niveau de l’activité peut s’en trouver dégradé. Ça permet d’avoir une vraie stabilité du positionnement et de la valeur ajoutée. Et d’éviter les problèmes de « commoditisation ». On a souffert début 2012. Mais depuis fin 2013, on bénéficie de ce maintien plein pot. Ceux qui ont cédé sur les prix sont morts, et ils ne remonteront pas. » Quand le marché se porte mieux, cette stratégie finit par payer. À Londres, l’impulsion de Mark Tilden, ancien de Bain et de Gemini Consulting, et une très belle prise fin 2013, Bill Trent, ancien d’Oliver Wyman et de McKinsey, placent Ares & Co dans des sphères olympiennes.

De nouvelles divergences de stratégie

Pour afficher de tels taux, il ne faut pas seulement fournir la plus haute qualité, mais bien prétendre aux missions les plus nobles. Que demandent désormais les institutions financières à ce prix-là ? « Aujourd’hui, la plupart des banques ont nettoyé leur bilan. Elles avaient grossi un peu trop vite, pas toujours avec des niveaux de rentabilité extraordinaires, avec des risques un peu trop élevés, le tout en consommant un peu trop de fonds propres. Qu’est-ce qu’il y a devant elles ? Il y aura toujours un fond d’activité réglementaire. Mais dans une industrie de plus en plus réglementée, une partie de l’activité est en train de sortir de ce cadre réglementaire. La problématique principale n’est pas là. En fait, les banques sont de nouveau confrontées à de vrais sujets stratégiques d’allocation de ressources. La problématique est classique, mais la résolution est compliquée. Pourquoi ? Parce qu’il va falloir retrouver enfin des modèles de croissance. Comme un sportif qui a retrouvé une forme athlétique en faisant de l’exercice, mais qui doit se remettre à courir le marathon. »
Un retour des problématiques de stratégie qui ne remet pas pour autant au goût du jour les bonnes vieilles recettes. « Le nouveau modèle de croissance va se faire dans un cadre réglementé qui de toute façon limite la prise de risque, la capacité d’avoir des returns. Auparavant, vous pouviez viser un return à 15 % sur l’equity. Aujourd’hui, avec l’ensemble des exigences réglementaires, à 10-12 % c’est déjà pas mal. Le problème est de trouver pour chacun le modèle de croissance qui va correspondre. Il va y avoir une dispersion dans les choix. Historiquement, en France, il y avait une relative convergence dans les choix. Un acteur sortait une innovation. Si elle fonctionnait, six mois plus tard elle était copiée. Pour la première fois, il va y avoir de vraies divergences de stratégie. »

Par Jérémy André pour Consultor, portail du conseil en stratégie-09/04/2014