'Nous espérons atteindre les 500 consultants en cinq ans' (Stéphane Eyraud, CEO de Chappuis Halder)

Ce qui en fait l'une des seules jeunes pousses de la nouvelle ère ouverte par la crise de 2007, à pouvoir prétendre rejoindre le peloton des pures players.

Stéphane Eyraud, son CEO, nous a répondu pour nous faire découvrir Chappuis Halder, sa stratégie de développement et ses ambitions. L'objectif : atteindre les 500 consultants en 5 ans, et jouer dans la cour d'Oliver Wyman.

Quelle est l’histoire de Chappuis Halder ?

Chappuis Halder est une société de conseil en management dédiée aux financial services et aux commodities. Notre clientèle est composée de banques, d’assurances, de sociétés de trading, de commodities… Nos partners ont un passé de conseil en Big Four ou de cabinets de conseil en management.

Notre histoire a débuté en 2007 avec la création de Wight Consulting, filiale financial services du groupe Greenwich consulting, spécialisé dans les Telco-média. Nous nous sommes séparés de Greenwich en 2009 après un LBO qu’ils ont mené. Chappuis Halder a de ce fait plus de sept ans d’expérience.

En 2006, notre équipe comptait une quinzaine de personnes, une trentaine au moment de notre indépendance en 2010. Aujourd’hui, nous sommes 120, ayant dépassé la centaine à la suite du rachat de Newtone, une société de conseil en management, présente à Genève et à Singapour.

En quoi votre offre s’adresse-t-elle aux directions générales ?

Nous avons encore 15 % de projets de task force à un niveau de middle management. 70 % de nos projets constituent du conseil en management et sont à un niveau de comité exécutif élargi. Enfin, 15 % de nos projets sont ce que nous appelons des projets stratégiques, structurants pour nos clients et suivis par leurs décideurs.

Pouvez-vous nous parler de projets stratégiques de ce type ?

Nous avons accompagné Axa dans la création de sa banque 100 % digitale, Soon. Nous faisons mardi 11 et mercredi 12 février une nouvelle présentation de ce projet à Londres lors de Finovate Europe, une conférence spécialisée dans l’innovation dans le secteur de la finance. Nous sommes partis de la définition de la stratégie, du design, des supports, des fonctionnalités…, pour remonter toute la chaîne de valeur.

Autre mission très stimulante : nous avons travaillé avec une grande banque française pour la rendre « compliant » aux ratios d’utilité, notamment le ratio court terme, LCR (Liquidity Coverage Ratio), pour le 1^er janvier 2015. Il a fallu gérer cette trajectoire, avec toutes ses composantes, commerciales, méthodologiques, infrastructures, IT, data… C’est une problématique stratégique majeure, par les répercussions en termes d’image et de régulation en cas de défaillance, et par les interlocuteurs donc, de niveau direction générale.

Comment espérez-vous vous différencier de la concurrence ?

Par notre expertise, nous essayons d’être toujours en anticipation. Nous partageons cette expertise au travers de conférences, comme celles que nous sommes en train d’organiser sur le Big Data, ses applications en marketing et dans le risk management. Nous avons développé un département spécialisé à la quantification et à la modélisation (le GRA), ce qui est un véritable avantage compétitif sur le marché.

Autre exemple de sujet majeur, l’AQR (asset quality review), essentielle alors que le monde de la finance est dans l’attente des guidelines du régulateur et dans l’incertitude face à la revue pour laquelle a été mandaté Oliver Wyman.

Et surtout, nous sommes internationaux. Aujourd’hui, 60 % de nos équipes et 60 % de notre chiffre d’affaires sont situés hors de France. Cette internationalisation a commencé en 2008, par la création du bureau de Hong Kong. Nos équipes peuvent maintenant délivrer le même niveau de projet dans les trois grandes régions de la finance mondiale, Amérique, Europe et Asie.

Nous n’avons pas souffert des crises qu’ont connues à Paris beaucoup de practices services financiers, trop axées sur le marché français ou sur une offre en particulier. Et cette internationalisation est indispensable pour suivre les grands comptes, BNP Paribas, Société Générale, Axa, Natixis : leurs managers bougent, passent d’une région à une autre, et il ne faut pas les perdre en route…

Votre croissance en 2013 a été remarquable, avec 70 % d’augmentation du chiffre d’affaires. Qu’est-ce qui vous a portés si fort ces dernières années ?

Le footprint international nous a aidés. La spécialisation du cabinet est aussi un avantage très net dans cette période. Je crois en outre que notre projet est très motivant et attire des talents. Il s’agit de devenir un compétiteur – pas l’équivalent, ce serait trop ambitieux – d’Oliver Wyman dans les cinq ans qui viennent. L’ambiance du cabinet est bonne, malgré les tensions inévitables générées par la charge de travail et les déplacements internationaux. Et nous sommes solidaires : notre principe de base, c’est one P&L. Nous ne comptons pas qui fait quoi et combien cela rapporte. Notre résultat global est divisé entre tous les partners.

Pourquoi ? Parce qu’aujourd’hui, une PME de notre taille, qui souhaite avoir un rayonnement international, doit demander à des experts de se déplacer partout dans le monde, pour porter la bonne parole, vendre les missions et convaincre les clients. Nous avons gagné la stratégie digitale de DBS à Singapour parce que notre équipe Europe s’est déplacée.

Quelle est la stratégie derrière le rachat de Newtone ?

Le choix a été fait selon deux critères de complémentarité. Premièrement, la géographie : l’implantation de Newtone à Genève et Singapour vient renforcer notre axe de wealth management. C’est le deuxième critère : nous cherchons à monter en compétence dans le wealth management et le private banking.

C’est en outre une opération qui nous a fait gagner en maturité, en nous ouvrant à une culture d’entreprise différente. Nous ne sommes plus dans le petit groupe des fondateurs. Cela nous a fait évoluer dans notre gouvernance. Nous avons créé un board pour challenger notre comité exécutif. Et nous avons donné plus de pouvoirs aux régions, qui ont toutes atteint une taille critique.

Quels sont désormais vos objectifs de développement ?

Nous espérons atteindre les 500 consultants en cinq ans. Nous souhaitons encore nous étendre en créant de nouveaux bureaux. Et nous avons des mandats de recherche pour de nouvelles acquisitions, des cibles qui pourront nous apporter des expertises dans de nouveaux métiers, comme l’asset management, le private equity… Qui plus est, nous avons besoin de renforcer nos équipes non francophones. Aujourd’hui, nous sommes internationaux. Nous espérons ainsi devenir globaux.

Est-ce que cela va limiter la part des recrutements de consultants français ?

À ce stade, les clients français restent dominants dans notre activité. Nous avons encore besoin d’un vivier important de consultants français. Dans les écoles du groupe A où nous recrutons habituellement, nous avons une réputation de mobilité internationale. Des juniors recrutés à Paris ont réalisé des missions à New York ou à Singapour. Mais, comme nos bureaux sont de plus en plus autonomes en termes de capacités, ces détachements se raréfient. En revanche, nous continuerons de pousser à des transferts vers d’autres bureaux.

Quels types de consultants cherchez-vous à recruter ?

Les consultants qui nous intéressent ont un esprit entrepreneur. Il nous faut des gens avec une vraie énergie, qui savent sortir de leur zone de confort. Ensuite, les consultants et les consultants seniors doivent avoir une batterie de compétences déjà étendues, sans exiger forcément une connaissance avancée de nos secteurs de prédilection. Notre capital humain nous permet de les mettre à niveau sur les activités de Chappuis Halder. Pour des profils plus confirmés, nous nous tournons vers de vrais experts, qui apportent une profondeur sur l’industrie. Nous avons ainsi recruté cinq partners et cinq directeurs rien que dans la deuxième moitié de 2013.

Par Jérémy André pour Consultor, portail du conseil en stratégie- 12/02/2014