Ignacio Garcia Alves — Arthur D. Little : « Paris comptera rapidement une centaine de consultants »

Le cabinet Arthur D. Little à Paris peut se prévaloir d’une histoire atypique. Il fêtera l’an prochain ses 50 ans dans la capitale française. Où il a été ouvert en plein mai 1968. La France considérait alors la présence de cabinets américains comme une menace d’espionnage industriel.

C’est le général James M. Gavin, un ancien parachutiste pendant la Seconde Guerre mondiale, un temps ambassadeur des États-Unis à Paris, qui ira plaider la cause d’Arthur D. Little à l’Élysée auprès de de Gaulle lui-même. Et c’est ainsi que la première adresse d’ADL à Paris était située au 90, avenue des Champs-Élysées, là où se trouve désormais un certain McKinsey.

Depuis son absorption ratée en 2002 par le cabinet de conseil français Altran et le rachat à très bas prix par le management en 2012, les questions du secteur vis-à-vis de « la plus vieille société de conseil en stratégie » sont nombreuses.

« Anticiper, innover et transformer : voilà la proposition de valeur que nous faisons à nos clients. Quatre révolutions industrielles que ça dure », rétorque Ignacio Garcia Alves. Un pur produit de la maison, devenu PDG lors du spin-off post-Altran dont il fut un des artisans.

En dehors de ses déplacements dans les différents bureaux d’ADL - une quarantaine à travers le monde -, l’homme fait des allers-retours entre Bruxelles et Paris où sont logés les holdings mondiaux d’ADL. Il vient de fêter ses 25 ans de maison, et une troisième réélection en juin dernier au poste de global managing partner.

Si historiquement la société était très active dans le développement technologique, elle se veut désormais tout entière consacrée à la stratégie puisque ses labos de Cambridge (au Royaume-Uni et aux États-Unis), qui faisaient une partie de sa réputation, ont été conservés par Altran ou revendus. Trois mois après avoir été réélu à un nouveau mandat de trois ans en tant que global managing partner, Ignacio Garcia Alves a répondu aux questions de Consultor.fr.

Quand on parle d’Arthur D. Little aux professionnels du secteur en France, nombreux sont ceux qui ont perdu de vue la marque ADL. Pourquoi ce déficit de notoriété ?

Nous sommes une entreprise discrète. Nous ne cultivons pas les effets d’annonce. Notre notoriété varie d’un secteur à l’autre. Prenez les télécoms par exemple : nous publions énormément à ce sujet, et je sais que les concurrents nous connaissent et nous craignent.

La structure capitalistique d'ADL est-elle aujourd'hui garante de l'indépendance du cabinet ?

Le 30 décembre 2011, le management de l’entreprise a racheté à Altran le capital d’ADL, sans fonds extérieurs ni banque. Contrairement à certains de nos concurrents qui ont des dettes, nous n’en avons aucune.

Qu'en est-il du prêt accordé par Altran pour le rachat d'ADL ?

Nous avons fini de le rembourser mi-2014. ADL appartient désormais à ses associés à 100%. Nous n’avons aucune dette. C’est une différence forte avec certains de nos concurrents. Nous étions alors tombés à cinquante associés. Aujourd’hui, nous sommes 85 associés dans le monde. C’est le premier signal de notre reprise. Un autre signal est l’ouverture d’une dizaine de bureaux en trois ans, en Norvège, en Turquie, au Liban, en Iran, à Hong Kong… Nous ouvrons deux ou trois bureaux par an.

Avez-vous renoué avec la croissance ? Hors changements de périmètres, le chiffre d'affaires d'ADL est passé de 272 millions de dollars en 1987 à moins de la moitié en 2010. Le rachat d'ADL par son management vous a-t-il permis de sortir de la zone de turbulence et de renouer avec la croissance ?

Nous avons aujourd’hui une croissance à deux chiffres. ADL se situe à un niveau d’activité bien supérieur au chiffre de 2010.

Vos choix sectoriels sont-ils suffisamment tranchés ?

Nous choisissons et assumons un positionnement fort dans le conseil en stratégie. Nous pensons même que c’est le devoir de tout cabinet de notre taille de ne pas prétendre à la polyvalence. Télécoms, énergie, transports : nous mettons l’accent sur les secteurs d’infrastructures et de réseaux. Puis viennent l’automobile, le secteur manufacturier, la santé et les industries chimiques. En revanche, nous acceptons d’être plus marginalement présents dans la banque, des biens de consommation ou du secteur public.

Comment parvenez-vous à maintenir ce positionnement vis-à-vis de sociétés qui ont des moyens potentiellement plus grands que les vôtres ?

Quand il s’agit d’anticiper et d’innover, je considère qu’ADL est meilleur. La taille des cabinets ne fait pas tout. Le client ne se demande pas si votre cabinet compte trente, quarante ou cinquante personnes, mais si vous avez la bonne expérience et les bonnes références. La taille peut être un avantage pour s’ouvrir sur l’extérieur. Ce que nous faisons quand notre équipe interne ne suffit pas, via des partenariats, à l’instar de celui avec MSXI dans le secteur automobile, et des compétences que nous allons chercher dès que cela est nécessaire. Ce qui nous importe est d’atteindre une masse critique dans les secteurs prioritaires. De plus, j’ai demandé à différents patrons de bureaux de se fixer pour objectif de doubler leurs activités et leurs équipes à moyen terme. Ce que certains ont déjà fait comme à Dubaï, en passant d’un à sept partners, ou celui du Japon qui a doublé son chiffre d’affaires. J’ai adressé la même demande au patron français. Il le fera. Paris comptera une centaine de consultants.

Pour parvenir à ce chiffre, ADL est-il suffisamment attractif ?

Je n’ai pas l’impression que le turnover des équipes d’ADL soit plus important que celui de nos concurrents. Regardez, par exemple, le taux de rétention de nos collaborateurs les plus seniors. Depuis que nous sommes redevenus un partnership en 2011, le nombre de départs des partners et des principals a été divisé par deux. Mieux, nous bénéficions par ricochet des mouvements de consolidation dans le secteur. Des ex-Roland Berger, des ex-BCG, des ex-Value Partners viennent chez ADL. Nous avons toujours veillé à favoriser un environnement de travail stimulant pour les consultants. Les classements des moteurs de recherche d’emploi, comme Glassdoor, sur cet aspect, le confirment. Nos consultants ne sont pas noyés au milieu d’équipes anonymes à faire un travail très encadré, parfois répétitif… Nous ne craignons pas la consolidation parce que notre performance est bonne et notre dette est nulle. Une segmentation se crée naturellement. Nos clients nous invitent à ne pas imiter le « One stop shopping » qui est moteur dans le développement de McKinsey et du BCG. « Ne prétendez pas que vous êtes bon en tout », nous disent-ils. Il y a un marché de la stratégie pure qui est déserté, tout comme l’innovation, même si tout le monde en parle. C’est ce créneau que nous souhaitons occuper.

De quoi l’avenir proche est-il fait pour ADL ?

Nous avons vécu l’expérience d’un rachat et nous nous sommes battus pour retrouver notre indépendance. Nous entendons la préserver. Nous sommes assis sur un bilan comptable qui nous permettrait de traverser un ralentissement même sévère de l’activité. Nous ne sommes pas petits au point de nous dire que nous n’avons pas notre place sur le marché. C’est l’exact contraire que nous observons au jour le jour. Par le passé, nous avions deux métiers, l’un de développement technologique, l’autre de conseil en stratégie. Un peu comme Nokia qui a commencé avec le papier pour aller ensuite vers la téléphonie, ADL a débuté avec la technologie pour désormais pleinement se consacrer au conseil. Nous vivons heureux, nous vivons cachés : nous sommes parvenus à nous relever après le MBO, il était temps de le faire savoir dans vos colonnes. Et que le message arrive à des candidats potentiels, qu'ils soient partners ou consultants.

Comment voyez-vous évoluer le marché ? Et quel regard posez-vous sur une forme de bipolarisation entre les MBB et les grands de l’audit ?

Depuis que j’ai rejoint le conseil en stratégie, on m’a toujours dit que le job allait se tarir. Et que l’audit allait l’avaler – le Big 8 à l’époque ! Depuis, ils n’ont cessé de rentrer puis de ressortir du secteur. À un moment donné, les régulateurs seront tenus d’intervenir.

Le mot de la fin ?

Le fondateur d’ADL avait ce mantra : « Who says it can’t be done ? ». Le rachat à Altran ? On nous promettait qu’il serait impossible. Le rachat a été fait. La survie ensuite ? C’était peine perdue. Plus on me décourage, plus je suis motivé.

Propos recueillis par Benjamin Polle pour Consultor.fr