Les cabinets de conseil en stratégie innovent-ils encore ?

L’innovation, est-ce que c’était mieux avant ?

Le rythme de l’innovation décélère-t-il ? Cette question – faussement simple – agite depuis quelques années les milieux économiques. Le point de vue des « pessimistes » a été résumé par Peter Thiel, entrepreneur et investisseur américain du secteur high-tech : « We wanted flying cars, instead we got 140 caracters ». Une formule lapidaire pour déplorer le manque actuel d’innovations « radicales » par rapport aux nombreuses innovations « incrémentales ». Les spécialistes de l’innovation font en effet la distinction entre les inventions vraiment révolutionnaires, comme l’électricité ou les antibiotiques, et les améliorations mineures, comme « l’épatant », le « prodigieux » nouvel xPhone 13, dont l’écran mesure six millimètres de plus que l’xPhone 12.

Les pessimistes, donc, estiment que les innovations radicales se raréfient, notamment parce que les entreprises, soumises à des impératifs de rentabilité à court terme, rechignent à investir dans des projets de recherche longs, coûteux et par nature aléatoires. Les « optimistes » leur opposent le nombre de brevets déposés chaque année ou bien les montants investis en capital-risque, qui n’ont jamais été aussi élevés. Et les plus hardis vont jusqu’à prophétiser l’avènement prochain de la « singularité », une ère nouvelle où l’intelligence artificielle secondera le génie humain et où le rythme d’innovation deviendra exponentiel. Derrière la controverse académique (1) pointent en fait des enjeux majeurs : sans innovation, pas de gains de productivité, et donc pas de croissance illimitée. C’est tout l’édifice théorique du capitalisme qui se trouve sur la sellette.

Cabinets de conseil en stratégie : le creuset est-il rouillé ?

Dans ce débat, les cabinets de conseil en stratégie se positionnent bien sûr comme d’ardents défenseurs, et acteurs, de l’innovation perpétuelle. La « destruction créatrice », chère à l’économiste de l’innovation Joseph Schumpeter, est leur mantra et, pour ainsi dire, leur « business ». René Abate, senior advisor au BCG, déclarait ainsi le mois dernier, dans une interview à Consultor : « Le marché ne s’éteindra pas tant que les consultants apporteront de nouvelles idées » Mais justement, quelle nouvelle idée le conseil en stratégie a-t-il produit récemment ? Des milliers, répondra-t-on. Oui, certainement. Si on interrogeait chaque cabinet, il ne manquerait pas d’exhiber une longue liste de concepts récents, plus ou moins habilement packagés. Mais ce pullulement n’est-il pas en soi un aveu ? Celui qu’aucune de ces idées n’est suffisamment révolutionnaire pour s’imposer à l’esprit, comme l’avaient fait en leur temps des concepts comme l’avantage concurrentiel (Monitor), la courbe d’expérience (BCG) ou les compétences clés (Bain) ? Or si les cabinets de conseil perdaient leur inventivité, l’affaire ne serait pas sans conséquence, à l’heure de la concurrence de tous contre tous, et alors qu’auditeurs, SSII, banques d’affaires, agences de communication ou fonds de capital-investissement prétendent tous désormais "offrir du conseil(2)".

Dès lors, l’innovation est, et restera sans doute, la mère de toutes les batailles pour de nombreux cabinets de conseil en stratégie. Problème : elle ne se décrète pas, elle ne s’achète pas. La preuve par Kodak ou Yahoo. Malgré tout, l’innovation peut se favoriser, en mettant en place des conditions propices. Voici quelques pistes.

L’ouverture, pour commencer. L’innovation en vase clos, ça ne fonctionne pas. À l’heure actuelle, les entreprises les plus innovantes organisent délibérément leur porosité : « innovation labs » ouverts aux clients, partenaires, étudiants, voire concurrents ; « hackatons » ; recrutements allogènes… tous les moyens sont bons pour faire tomber les barrières. Certains cabinets de conseil s’y essaient. Francis Rousseau avait ainsi mis en place des résidences d’artistes chez Eurogroup, avec l’objectif affiché de bousculer les conservatismes. Mais beaucoup butent sur une culture interne cocardière. Certes, la fierté d’appartenance est salutaire pour les consultants dans les coups durs. Mais poussée trop loin, elle peut engendrer un redoutable NIHS, le « not invented here syndrom », gangrène organisationnelle de l’innovation.

La prise de risque, ensuite. François Reichelt, l’un des concepteurs du parachute, a sauté de la tour Eiffel pour tester son invention. Laquelle, hélas, n’était pas encore au point. C’est ainsi, l’innovation exige de prendre des risques. À l’inverse, cheminer sur les parcours « up or out » aménagés par la plupart des grands cabinets de conseil implique de les éviter soigneusement. L’associé dans le choix de ses clients, le chef d’équipe dans celui de ses coéquipiers, le consultant dans celui de ses missions, tous privilégient la sécurité, dans des systèmes qui les incitent à le faire. Il faut donc moins sanctionner l’échec, lorsqu’il est la conséquence de l’audace, si l’on veut encourager la prise de risque et l’innovation.

La diversité, enfin. La Florence de Léonard de Vinci, la Vienne de Freud ou la Silicon Valley de Steve Jobs ont un point commun : elles ont drainé des talents de tous horizons, des « misfits, rebels, troublemakers », comme les saluait à juste titre ce dernier. Une véritable diversité de genre, de culture, d’extraction et d’expérience forme le bouillon primitif des nouvelles idées. La photo « Benetton » du recrutement de nombreux cabinets n’en est qu’un succédané.

Ces questions sont aujourd’hui au cœur des réflexions menées par les grands cabinets sur leur organisation interne et sur leur modèle RH. Le darwinisme économique, dont ils sont les chantres, dira s’ils auront su les traiter assez vite.

Charles René pour Consultor.fr

1."The great innovation debate", The economist, 12 janvier 2013 et "what is wrong with the West's economies ?", Edmond S. Phelps, 13 Août 2015, The New York Review of Books

2. Le conseil est -il un accident de l'histoire ?, Nicolas Colin