Bien-être au travail : Le conseil au coeur d'une évolution managériale et organisationnelle

Les entreprises où l’on est heureux. Top 20 des cabinets de conseil les plus appréciés de leurs employés. Ces entreprises où il fait bon travailler ⁽¹⁾.

De tels titres fleurissent dans les médias à chaque publication d’évaluations. Or celles-ci sont fréquentes tant la notion « d’environnement épanouissant » est devenue décisive pour les marques-entreprises. Des questions se posent pourtant, en amont et en aval.

Tout d’abord, ces enquêtes délivrent-elles des indices de réputation fidèles à la réalité ? Ensuite, quelles « solutions » les cabinets appliquent-ils pour améliorer le bien-être de leurs consultants ? Existe-t-il des variations notables en fonction des pays ? Le conseil dispose-t-il d’une marge de progression conséquente sur certains aspects ?

« Immersion » avec de très bons élèves (voir encadré), de A comme AlixPartners à V comme Vertone, en passant par Bain, le BCG, CVA, Exton Consulting, Kea & Partners, L.E.K. Consulting, McKinsey, Oliver Wyman et Roland Berger – sans oublier Rémi Legrand, le nouveau président de Consult’in France⁽²⁾.

En dehors des classements Vault et Universum – qui mesurent la valeur des cabinets et leur attractivité à tous égards –, plusieurs labels étudient la réputation des entreprises.

Type de baromètres et absence de certains cabinets

D’un côté, deux classements évaluant la qualité des sociétés par rapport à un modèle d’entreprise « idéale » : l’Institut Great place to work⁽³⁾ (Best Workplaces), qui croise un questionnaire anonyme adressé aux collaborateurs et une évaluation qualitative des pratiques managériales et de la culture d’entreprise. Le second, Glassdoor (Best Places to Work), qui recueille les avis spontanés de collaborateurs (depuis 2015 dans l’Hexagone), moyennant un quota de réponses sur une période donnée.

De l’autre, meilleures-entreprises.com (HappyAtWork) – créée par des Français, anciens RH/DRH de L’Oréal –, dont l’approche réflexive est basée sur le collaborateur et sa motivation, structurée autour des populations qui fondent la réputation de l’entreprise : les salariés, les stagiaires et les candidats.

Si 80 % des avis y sont spontanés (répartis sur plus de 4 000 entreprises), 2/3 des entreprises labellisées HappyAtWork⁽⁴⁾ ont sollicité une enquête, indique Laurent Labbé, fondateur et CEO de meilleures-entreprises.com. Mais l’absence d’un cabinet dans telle ou telle évaluation, doit-elle donner lieu à interprétation ?

N° 1 ou 2 des classements Glassdoor 2016, Bain apparaît dans un nombre limité d’autres classements (Vault, Working Mother Best Companies ou Human Rights Campaign – Best Places to Work). « Participer aux enquêtes demande du temps aux équipes. Très sollicités par les différents labels, nous choisissons celles auxquelles nous allons répondre », confie Olivier Marchal, président de Bain & Company France.

Idem pour CVA, l’un des premiers cabinets à avoir participé à ces évaluations, absent des radars durant quelque temps et de nouveau distingué. « Nous avions cessé de répondre. CVA est très orienté client : quand un label nous appelle, il ne faut pas laisser passer la deadline sous prétexte que l’on doit faire une présentation chez des clients », explique Paul-André Rabate, fondateur et managing partner de CVA (Corporate Value Associates).

Sans être des outils « scientifiques » (évaluation de sociétés disparates en termes de modèle économique ; échantillons de collaborateurs restreints : vingt avis suffisent pour les PME dans le classement Glassdoor – France ; prestations de conseil associées pour améliorer les performances des sociétés évaluées), ces classements constituent des indicateurs incontournables, à l’instar des sondages en politique.

Conseil en stratégie : « Souriez, vous êtes évalués »

Ce slogan pourrait s’appliquer aux cabinets tant la promesse managériale du secteur semble garantir un maximum de satisfaction à ses collaborateurs. Profession relativement jeune en France, le conseil a en effet fondé un véritable « modèle social », induisant « une évolution de carrière rapide, avec des sujets intéressants, des interlocuteurs de premier ordre et un bon niveau de rémunération », souligne Rémi Legrand, le nouveau président de Consult’in France.

Parcours ponctués de points de repère, évolution à l’international, progression favorisée, les consultants découvrent au fil des missions les différents secteurs et problématiques tout en affinant leurs compétences et appétences.

S’appuyant sur des échanges resserrés (« les équipes doivent partager énormément d’informations pour être efficaces et pertinentes tout en se mobilisant à certains moments clés »), le conseil accorde toujours une place à la créativité de chacun, « quel que soit le niveau de cadrage ou de méthodologie à l’œuvre sur une mission », indique encore Rémi Legrand.

Bien que la hiérarchie soit « affichée » par nécessité, face aux clients, le fonctionnement des cabinets comporte une large part d’informel : « Il existe une grande accessibilité entre les différents niveaux, ce qui répond à une attente forte de la part des jeunes générations ».

Le triple A de la QVT

Les cabinets investissent en tout premier lieu dans les individus. Chez Bain, cela passe par des outils et des systèmes de management affinés – questionnaires hebdomadaires, mensuels et annuels pour mesurer la satisfaction des collaborateurs ou « application » au cabinet lui-même du NPS (Net Promoter Score), la mesure de la propension à recommander un produit ou une entreprise que Bain a inventée !

« Dans les décisions de promotion, outre les critères de capacité à créer de la valeur chez les clients, la qualité de gestion des équipes et des individus est fondamentale », souligne Olivier Marchal.

Directeur associé senior au Boston Consulting Group, Emmanuel Nazarenko met en avant le capital humain, « qui est le cœur de cette maison. Chaque personne est un cas singulier et fait l’objet d’un maximum d’attention », d’où l’accompagnement des jeunes consultants par un conseiller de carrière qui les aide « à prendre conscience de leurs forces, mais aussi des points sur lesquels ils doivent encore progresser ».

Chez CVA, tout « nouvel arrivant » est suivi par un mentor, qui peut changer au fil de son parcours. Le point le plus important est l’épanouissement : « À partir d’un certain niveau, la passion est primordiale dans notre métier, or elle doit être entretenue », souligne Paul-André Rabate.

« Roland Berger travaille beaucoup sur la formation en liaison avec les attentes des consultants », indique Alix Renard, directrice des ressources humaines chez Roland Berger à Paris. « Bien que généraliste, nous essayons de donner l’occasion à un consultant passionné par l’automobile (par exemple) de travailler principalement avec l’équipe auto, sur des projets, mais aussi sur l’acquisition commerciale ou des sujets de contribution interne ».

Autre élément notable, la proximité des équipes et l’accès aux associés par les plus juniors sont exacerbés chez Roland Berger.

Oliver Wyman met, lui, l’accent sur la cohésion des équipes. « Nos consultants ne sont pas en compétition, nous sommes très attentifs à ce qu’ils progressent le plus possible et leur en donnons les moyens. D’ailleurs, nous ne les évaluons pas par rapport à leurs pairs, mais selon un ensemble de compétences attendues à un niveau donné. Il existe ainsi un fort esprit collectif et d’entraide entre nos collaborateurs », souligne Jacques-Olivier Bruzeau, partner Oliver Wyman au sein de la practice services financiers et également office leader du bureau de Paris.

Pour sa part, McKinsey innove depuis dix-huit mois en donnant la possibilité aux consultants – notamment aux plus jeunes –, de faire des allers-retours entreprise / cabinet.

Directrice associée au sein du pôle « institutions financières » de McKinsey Paris, en charge du recrutement, de la Women Initiative et membre « People Committee », Julie Verlingue donne quelques précisions : « Certains jeunes consultants partent prendre des rôles opérationnels au sein de grandes entreprises ou dans des start-ups sur une durée d'un à deux ans. Cela leur permet de gagner en maturité et en compétences, tout en approfondissant leur connaissance d'un secteur et/ou d'une fonction : nous trouvons intéressants ces parcours modulaires, qui enrichissent profondément le profil de nos consultants tout en leur donnant davantage de recul. Ils reviennent avec une motivation renouvelée pour le conseil ».

En toute confiance et en quête de sens

Chez Vertone, « la façon d’interagir entre consultants et avec les clients – qui trouvent les collaborateurs du cabinet “attachants” – sont régies par des relations entre adultes responsables, où l’on pratique un langage de vérité, mais toujours bienveillant ». Raphaël Butruille, l’un des directeurs, insiste aussi sur la faculté des consultants « à s’inscrire à titre individuel dans le schéma de développement du cabinet : Vertone a une vision claire de son avenir, qu’il partage avec tous ».

La confiance dont ils se sentent investis par leurs responsables est essentielle pour les collaborateurs.

Associé fondateur de Kea & Partners en charge des RH, François Zoetelief Tromp met en exergue « l’attention portée par le management aux consultants : nous leur donnons les moyens de réaliser une belle contribution à notre activité et ils ont le sentiment que ce qu’ils font, apporte une réelle valeur ajoutée par rapport à la problématique clients, mais aussi par rapport au projet de notre cabinet. Chez Kea, notre responsabilité est d’être charge d’âmes ».

S’engageant à assurer l’épanouissement professionnel de ses collaborateurs, en particulier par un niveau de compagnonnage sur projets, le management recherche le juste équilibre entre bienveillance et exigence.

Chez Exton Consulting, la progression continue et le développement intellectuel font partie des points forts salués par les consultants – avec des taux de satisfaction plus de 20% supérieurs à la moyenne du marché (HappyAtWork).

Cela correspond à l’une des ambitions majeures du cabinet, rappelle son président, Philippe Derambure : « Nous voulons offrir à nos équipes des parcours professionnels attractifs, valorisants, humains et reconnus sur le marché ». Exton porte également une attention accrue aux relations intra-professionnelles et intra-personnelles.

Autre facteur très apprécié par les consultants - notamment ceux du cabinet de conseil en restructuration AlixPartners au niveau de séniorité plus élevé -, l’autonomie accordée par le management. « Nos collaborateurs développent des approches personnalisées à l’égard des clients en fonction des situations et de leur forte expérience », indique le managing director du bureau parisien, Alain Guillot.

Quant au sens que les consultants souhaitent donner à leur activité – plus sensible encore chez la génération Y –, il se traduit essentiellement par l’engagement RSE des cabinets, via des missions pro bono : l’éducation dans les milieux défavorisés chez Bain ; les Restos du cœur pour L.E.K Consulting ; le WWF, Action contre la faim au BCG ; La Mie de Pain pour Oliver Wyman ; du mécénat de compétences (HOK – entrepreneuriat social, Le Louvre) pour McKinsey – entre autres.

De la part d’un cabinet, « la formulation d’un projet, les valeurs et la fidélité à sa promesse managériale constituent la réponse centrale à cette quête de sens », observe François Zoetelief Tromp.

Pour qu’ils « performent », les consultants sont chouchoutés

La vie sociale est très développée dans le conseil, avec des clubs d’œnologie, de foot, de rugby, de parachutisme ou culture et musique (Roland Berger, BCG notamment), le groupe de coureurs solidaires, des championnats de foot ou régates entre bureaux européens (McKinsey), etc. – et des locaux comportant des zones de loisirs et de convivialité bien équipées incluant « un baby-foot, une table de ping-pong et des placards remplis de biscuits et de chocolat ! » (Exton Consulting).

Au-delà du travail sur projets, le partage de moments informels est vivement encouragé. Pour Paul-André Rabate, « un bon consultant sait interagir et participe à la vie du bureau ».

Oliver Wyman a créé une équipe où les consultants s’autogèrent : « Nous leur donnons les moyens d’animer l’ensemble de la communauté des consultants. Ils s’occupent de l’intégration des jeunes, invitent des partners de Paris et des autres bureaux à des réunions pour mieux les découvrir au-delà des projets. Ils sont également en charge d’organiser des événements fun dans le bureau », confie Jacques-Olivier Bruzeau.

Les consultants bénéficient de conditions matérielles et de marques d’attention exceptionnelles, à commencer par des locaux le plus souvent situés au cœur des quartiers les plus prestigieux (ou « pensés » pour refléter l’ADN du cabinet, comme Kea installé, lui, à Malakoff) ou des services de conciergerie.

Sur le fil : l’équilibre travail/vie privée

S’assurer que les employés aient une vie en dehors du travail relève du rôle du manager, titrait en mars 2016 la Harvard Business Review.

Cette problématique demeure néanmoins le principal défi pour les stratèges⁽⁵⁾ en raison de la nature cyclique de leur activité et de l’énorme charge de travail induite par périodes, ainsi que de la flexibilité et de l’extrême mobilité requises.

Les cabinets mettent donc en place différentes « procédures » visant à soulager les consultants. Cela inclut, autant que possible, de la souplesse dans la gestion du temps de travail (4/5e pour les jeunes mamans notamment) et « l’aménagement de pauses, de quelques semaines à quelques mois – en cherchant à ce que les aspirations du client, de l’individu et de la firme se recoupent » (Alain Guillot d’AlixPartners).

Il y a trois ans environ, McKinsey a lancé le programme Pace, qui permet « de mettre en pause le “up or out” à des moments particuliers de la vie, par exemple quand on vient d’avoir un enfant ou que l’on a des obligations personnelles », indique Julie Verlingue. Imaginé pour les femmes rentrant de congé maternité, ce sont finalement les hommes qui optent pour ce programme à plus de 60 %.

« À partir d’un certain degré de séniorité, l’équilibre vie pro/vie perso des consultants va souvent de pair avec le développement d’une zone d’expertise, qui leur permet d’avoir une meilleure maîtrise de leurs projets. Chez Roland Berger, nous les accompagnons pour leur permettre de développer une plateforme, avec si possible des aménagements de staffing », ajoute Alix Renard.

D’autre part, au BCG, chez Oliver Wyman ou McKinsey, une réunion a lieu au début des projets pour évoquer les conditions de réalisation de la mission et les demandes spécifiques des consultants.

Autre outil très utile, le système PTO, Predictability, Teaming, Open Communication (mis en place au niveau mondial par le BCG autour des questions « Comment travaille-t-on ? Peut-on travailler mieux ? »), permet, entre autres, d’avoir une visibilité des périodes de rush à venir.

Tandis qu’Exton Consulting a établi la règle des 3-4-5 pour les missions en province (« Trois nuits en dehors de chez soi, quatre jours chez le client et le vendredi, la poursuite du projet depuis le bureau »), L.E.K. Consulting recourt à la early night policy, explique Arnaud Sergent, partner au bureau de Paris, notamment en charge des questions RH.

« Les managers déterminent un soir de la semaine où l’équipe pourra rentrer tôt. Le lundi, en réunion de partners, la early night policy est revue, surtout pour savoir si une équipe n’a pas pu en bénéficier : nous pouvons ainsi accompagner les managers qui auraient davantage de difficultés à gérer les agendas »⁽⁶⁾.

À noter : aucun cabinet de conseil ne figure dans le top 20 français du tout nouveau classement Glassdoor consacré à l’équilibre travail/vie privée.

Tous Superman, les stratèges américains ?

Publiée en avril 2015 par Organization Science, une étude⁽⁷⁾ menée au sein de l’un des leaders mondiaux de la stratégie aux États-Unis nuance l’impression positive recueillie en France.

Des 115 interviews réalisées, croisées avec des évaluations de performances, des statistiques du turn-over et d’autres documents RH internes, il ressort que, bien qu’une partie des consultants se fonde dans le moule du collaborateur idéal attendu par le cabinet, la majeure partie en est profondément perturbée.

Ils recherchent alors des astuces permettant de dévier de ce modèle sans attirer l’attention (développer sa clientèle locale ou ses liens avec d’autres collaborateurs refusant ce principe, pratiquer le « off » clandestin à certaines périodes – moyennant l’obtention de résultats au moins équivalents à ceux des « modèles ») ou expriment leur malaise à leur hiérarchie.

Dans le second cas, les collaborateurs essuient de sévères sanctions et se voient marginalisés.

Pleurs traumatisants de leurs enfants, « santé précaire », « addiction à certaines substances à cause du rythme de travail » ou de déplacements incessants, telles sont les causes de mal-être revenant fréquemment.

Pour Raphaël Butruille de Vertone, « certains cabinets affichent de magnifiques valeurs, mais ne les “vivent pas” : ils sont donc contraints de mettre en place des process pour “développer le bien-être”. Mais encore faut-il que cela suscite chez eux des changements en profondeur… »

Paul-André Rabate n’est quant à lui pas surpris : « Il n’y a pas de palier possible dans les grands cabinets. Chez l’un d’eux, si l’on est recalé au partnership, on ne peut plus le repasser. C’est très anxiogène – sans parler des clans qui en régissent l’accès… Chez CVA, contrairement à nos débuts, nous recherchons des fast-trackers tout en laissant le temps aux autres “bons”, de mûrir ».

~ Conscients que leurs collaborateurs constituent la clé de leur succès, les cabinets ambitionnent d’être moteurs de cette nouvelle « quête du bonheur » qui implique un certain renouvellement de l’organisation du travail, de la culture managériale et des RH.

Lydie Turkfeld pour Consultor.fr.

1 – Dans l’ordre, articles de Les Échos START, efc (efinancialcareers), Challenges.

2 – Syndicat professionnel du conseil en management et en stratégie, Consult’in France compte 90 sociétés adhérentes représentant environ 70 % du marché du conseil en France. Rémi Legrand, associé depuis 1997 et membre du Comex d’Eurogroup Consulting, a succédé à Hervé Baculard (associé fondateur de Kea & Partners) à la présidence de Consult’in France en juin 2016.

3 – Great place to work a noué un partenariat avec Le Figaro Économie en France et le magazine Fortune aux États-Unis ; meilleures-entreprises.com collabore avec Les Échos START et des sites de recherche d’emploi.

4 – Une société est labellisée HappyAtWork lorsqu’elle remplit des critères de participation (supérieure à 50 %), de recommandation (+ de 60 % des salariés recommandant leur entreprise) et de note globale (une note moyenne, sur les dix-huit questions posées, se situant dans les 10 % des meilleures. En 2016, il fallait avoir plus de 3,5 sur 5 pour obtenir le label).

L’enquête HappyAtWork, analyse deux aspects : les connexions (fierté, salaire/reconnaissance, « fun ») et les ressources (développement professionnel, management, environnement de travail).

5 – La note attribuée par les consultants sur ce segment demeure faible dans le top 25 des cabinets de conseil présents en France (2015). Seuls trois stratèges sur les huit classés dans les dix premiers obtiennent une note supérieure à 3 sur 5 (Bain 3,6 ; Oliver Wyman 3,2 ; A.T. Kearney 3,1).

6 – L’activité de due diligence induit des missions courtes, mais intenses, avec des pics de sollicitation. L.E.K. Consulting est bien présent dans ce domaine.

7 – Embracing, Passing, Revealing, and the Ideal Worker Image: How People Navigate Expected and Experienced Professional Identities par Erin Reid, professeure associée à la Questrom School of Business de la Boston University.

L’article évoquant cette enquête a été publié dans la Harvard Business Review sous le titre Why Some Men Pretend to Work 80-Hour Weeks.

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ENCADRÉ : CLASSEMENTS 2016-2017

Liste non exhaustive

RÉPUTATION

Classement HappyAtWork 2016 – tous secteurs (entreprises de 1 à 250 salariés)

HappyAtWork for Starters – tous secteurs (1 à 5 000 salariés)

Classement « live » – tous secteurs (250 à 5 000 salariés)

Établi d’après les avis laissés spontanément sur le site et donc en évolution constante.

Classement « live » – secteur du conseil (1à 250 salariés)

Classement Glassdoor 2016 – Best Places to Work – USA et une partie de l’Europe

Top des PDG 2016 – USA

Précédents classements de Bob Bechek/Bain :

Best Places to Work : 2009 (#2), 2010 (#4), 2011 (#3), 2012 (#1), 2013 (#4), 2014 (#1), 2015 (#2), 2016 (#2)

Précédents classements de Dominic Barton/McKinsey :

CEO: 2013 (#3)

Best Places to Work: 2009 (#12), 2010 (#5), 2011 (#18), 2012 (#2), 2013 (#2), 2015 (#9)

Tendances par industrie 2016 – conseils - France

Ces tendances déterminent quelles sont les entreprises les plus demandées ou les plus populaires parmi les candidats sur Glassdoor.

(Rappel : Top 25 des cabinets de conseil présents en France (2015)

Classement Great place to work 2016 – Best Workplaces en France

Aucun cabinet de conseil en stratégie, bien que le conseil soit très présent.

Ex : 5 – Colombus Consulting (moins de 500 salariés) ; 14 – SIA Partners (+ de 500 salariés)

Liste annuelle des 100 meilleures entreprises où travailler (magazine Fortune, en partenariat avec Great place to work)

MULTICRITÈRES AVEC PRÉDOMINANCE PRESTIGE

Vault 2017 – Europe

Vault 2017 – USA

ATTRACTIVITÉ

Universum

Résultats 2016 des 100 entreprises les plus attractives en France, établis sur la base de 11 451 profils expérimentés issus de 125 universités et de 43 214 étudiants issus de 127 universités.