Conseil en stratégie auprès des services financiers : les nouvelles frontières

Après avoir traversé une période de turbulences liées aux contrecoups des crises financière, bancaire et économique de 2007-2010, la practice retrouve des couleurs : en 2015, les services financiers arrivent en tête des clients du conseil¹, sans ex aequo, représentant 30 % en moyenne de l’activité des cabinets.

Alors que le secteur constitue un « fondamental » pour les stratèges en raison du volume des contrats, les bouleversements qui l’affectent sont-ils de nature à recomposer en profondeur les missions ? Le paysage des donneurs d’ordres s’en trouve-t-il également reconfiguré ? Le profil même des consultants est-il appelé à évoluer ?

Deux cabinets généralistes, A.T. Kearney et Roland Berger, mais aussi trois spécialistes, Ares & Co, Chappuis Halder et Exton Consulting, livrent leur vision du contexte 2016 et des perspectives d’avenir pour le secteur.

S’il est difficile aujourd’hui d’établir un top 10 des leaders généralistes ou multispécialistes du secteur de la banque et de l’assurance, le paysage n’a pas fondamentalement changé depuis plusieurs années : on y retrouve le BCG (fortement implanté auprès de la BNP, principal donneur d’ordres du secteur en France), McKinsey, A.T. Kearney, Oliver Wyman, Roland Berger et Bain – bien que ce dernier soit moins présent dans les services financiers².

À côté de ces généralistes, des structures spécialisées, dont l’accès aux directions générales est parfois moins prononcé, ont réussi à se faire une belle place sur le marché, avec des taux de croissance élevés. En 2015, l’activité financière se répartit ainsi au sein des cabinets : banque, 60 % ; assurance, 35 % ; autres services financiers, 5 % – en moyenne. Quant au secteur lui-même, il connaît une croissance d’environ 5 %, nettement inférieure à celle observée aux États-Unis ou dans les pays du Golfe.

Des réglementations en cascade depuis vingt ans

L’objectif des directives européennes³ est d’harmoniser les conditions d’exercice des activités financières, d’ouvrir le secteur à la concurrence, de mieux protéger les consommateurs et de sécuriser les marchés pour réduire les risques de crise future. Deux exemples d’implications pour le secteur bancaire.

La réglementation MiFID a obligé la banque privée et la banque de détail « à repenser leur devoir de conseil, ce qui représente un gros enjeu de réorganisation interne (modèle de distribution, relations entre producteurs et distributeurs) », explique Philippe Derambure, associé-fondateur et président d’Exton Consulting.

La directive sur les services de paiement a, elle, permis l’arrivée sur le marché de nouveaux « petits acteurs », FinTech ou néo-banques. Plus globalement, ces régulations « poussent les acteurs financiers à modifier certains processus », indique Antoine Destombes, principal chez Ares & Co, « et induisent pour eux de nouvelles contraintes » – sur les fonds propres ou la gestion du risque de liquidité entre autres… Le « cost to serve » s’alourdit considérablement.

Ces régulations influent sur les ruptures à l’œuvre qui, elles-mêmes, interagissent entre elles.

Ruptures – technologiques – de la relation client et du modèle économique : « gros temps » pour les services financiers

La plus périlleuse est celle du modèle économique, liée au contexte économique général – et prolongée– de taux très bas… Conséquence : les revenus dépendant du crédit sont à la baisse. Or la pression sur tous les autres types de revenus des acteurs financiers est maximale. L’alternative ?

« Les produits dans lesquels il y a du conseil (qui est, lui, valorisé) donnent du sens à des commissions permettant de sortir des marges d’intérêts comme mode de rémunération de l’activité bancaire », explique Nicolas Lioliakis, partner chez A.T. Kearney, responsable de la practice services financiers pour la zone EMEA.

Autre transformation radicale, celle de la relation client : « La customer centricity est devenue une priorité pour les banquiers et les assureurs », assure Christophe Angoulvant, senior partner chez Roland Berger, responsable mondial de l’assurance.

L’évolution du mode de consommation des produits financiers, en temps réel, avec le mobile comme canal principal, mais également le recours à tous types de supports, a des conséquences majeures sur la gestion du réseau et sur la façon de distribuer les produits.

Les institutions financières doivent donc tirer parti des opportunités liées à la technologie et trouver de nouvelles solutions pour réduire leurs coûts.

Or la digitalisation « permet d’acquérir davantage de clients et de réduire le coût de leur traitement », souligne Stéphane Eyraud, CEO de Chappuis Halder & Cie. « Les tâches à faible valeur ajoutée vont par ailleurs être de plus en plus robotisées ». Ce qui induira de profondes transformations sur les ressources humaines de ces entreprises.

Quant à la sécurité des données, elle ne constitue qu’une sous-problématique, le niveau de protection des systèmes des acteurs traditionnels étant très élevé. Les investissements consentis par les banques et les sociétés d’assurance sont toutefois considérables.

À noter : les assureurs sont encore plus sensibles que la banque à l’innovation, à l’amélioration de l’expérience client ou à l’efficacité commerciale. Et l’avenir d’une grande partie de la masse assurable reste dans le flou.

L’aiguillon des FinTech ou les piqûres de GAFA (relativement indolores jusqu’à présent)

Les institutions financières traditionnelles doivent donc faire face à l’apparition d’une multitude de nouveaux entrants.

Si les FinTech ou InsurTech s’installent sur un segment de marché non régulé sur lequel elles disposent d’un avantage par rapport aux banques/assureurs, ou sur un axe où les acteurs traditionnels réalisent de mauvaises performances, leurs niveaux de revenus sont faibles : « C’est grâce à leurs structures très flexibles et légères qu’elles peuvent réussir », observe Nicolas Lioliakis. Basées sur une innovation continue, elles se font par ailleurs « “disrupter” par des consœurs », ajoute Stéphane Eyraud.

Ces start-up ayant des cycles d’innovation rapides, les institutions financières ont plusieurs options : « Les observer et essayer d’adapter leurs structures ; nouer des partenariats ; les racheter ».

L’exemple de TransferWise (la start-up londonienne créée par deux Estoniens, qui a remporté un succès fulgurant sur le marché des transferts internationaux en appliquant des tarifications bien inférieures à celles des banques) est significatif : la banque estonienne LVH n’a pas tardé à s’associer à la start-up pour opérer en commun, ainsi que la néo-banque allemande N26 (Number26).

À l’inverse, les GAFA pourraient représenter une véritable concurrence pour les banques en raison de leur capacité financière ou de leurs bases et connaissances client. Mais les grands groupes de l’informatique, d’Internet ou des télécoms se cantonnent pour l’instant aux paiements et au transfert de fonds.

Il existe pourtant des acteurs disposant d’une innovation horizontale. En France, Orange « a un projet ambitieux incluant des dépôts, des emprunts, du crédit⁴. Et Alibaba élargit la gamme de ses services pour devenir un acteur financier important ». Au vu de toutes ces transformations, le Brexit et ses conséquences ne semblent constituer qu’un enjeu à moyen terme.

Relooking extrême pour les missions, mais continuité sur le fond ?

Bien que les institutions financières se soient dotées de consultants internes, elles recourent largement au conseil pour ces transformations à enjeux complexes. Si les cabinets aident leurs clients de façon « intemporelle » sur la stratégie de croissance, le marketing-distribution, l’efficacité opérationnelle, etc., l’actualité très agitée du secteur conduit à une évolution des missions.

Stéphane Eyraud insiste sur la gestion de l’innovation : « Cela va de l’idéation (création, réflexion, identification des bonnes idées) jusqu’à la présentation des nouveaux produits ». Le travail autour des modèles de risques (quantification, validation de modèles) a aussi pris une part importante.

Ares & Co mène des réflexions sur le modèle économique – « comment les revenus et le résultat in fine des banques vont évoluer, quels sont les leviers », précise Antoine Destombes –, intervenant dans la définition de la stratégie de ses clients « sur les nouveaux moyens de paiement ou encore sur les conséquences des réglementations IFRS 9 » (correspondant à la partie provisionnement).

Chez Roland Berger, Christophe Angoulvant évoque de nombreux projets consistant à « rendre les organisations informatiques plus agiles ; d’autres sont liés aux changements culturels et se concentrent sur l’évolution des organisations et des pratiques quotidiennes des employés (responsabilisation, autonomisation, adaptation aux nouvelles technologies) ».

Tout le spectre du nouvel écosystème au sein des donneurs d’ordres

Dans la « révolution » vécue par les services financiers, qui n’en est probablement qu’à ses prémices, la digitalisation n’est qu’un accélérateur.

Fortement intégrées verticalement et horizontalement, les institutions financières ne sont plus aujourd’hui suffisamment performantes sur l’ensemble de leurs activités pour opérer seules. Leurs contours se « déforment » : c’est la plasticité, selon A.T. Kearney.

Après avoir été l’apanage des banques d’investissement et des marchés de capitaux, smartsourcing, outsourcing et offshoring « vont arriver très massivement dans la banque de détail », annonce Nicolas Lioliakis. Dans ce cadre, les cabinets doivent organiser l’interface et savoir détecter les idées innovantes susceptibles d’être « greffées ».

Cet écosystème élargi fait des Fintech/InsurTech ou des opérateurs de Telco de nouveaux clients pour le conseil.

En ce qui concerne le « nouveau monde » (formule de Christophe Angoulvant), Roland Berger travaille directement pour des fonds d’investissement ou aide des banques et des sociétés d’assurance qui mettent en place des start-up factories. Le cabinet dispose par ailleurs d’un grand équilibre entre les grands comptes et des acteurs à 100 % domestiques (banques, sociétés d’assurance, mutuelles, institutions de prévoyance).

De son côté, Exton Consulting sert, dans l’univers des cartes et paiements notamment, de grands retailers comme Carrefour ou des téléopérateurs sur des sujets de moyens de paiement ou de constitution de nouvelles banques – outre les grands comptes qu’il accompagne (BPCE, BNP, Société Générale, Crédit Agricole ; Allianz, Aviva, Macif…).

Quant à A.T. Kearney, il a travaillé récemment pour des banquiers cherchant des partenaires assureurs, des assureurs en quête de nouveaux partenariats, des banquiers futurs prestataires de services pour d’autres banques ; il a aussi servi des opérateurs de Telco souhaitant se diriger vers la banque.

Un maître mot : l’agilité au sein des organisations, mais aussi de la part des consultants

Alors que l’agilité constitue la demande numéro un des services financiers, elle est également « au cœur de la proposition de valeur des consultants », souligne Nicolas Lioliakis d’A.T. Kearney. Ceux-ci doivent pouvoir intervenir sur des sujets financiers, technologiques, marketing, de distribution, etc.

En parallèle, une veille « hyperactive » du marché est indispensable afin d’avoir « un petit temps d’avance sur nos clients, auxquels l’on doit apporter de la “value for money” », estime Philippe Derambure d’Exton Consulting. Dans cette optique, chaque cabinet dispose de ses propres atouts.

Les spécialistes mettent en avant… leur spécialisation, avec une R&D très développée, des départements de veille et de knowledge (Exton Consulting) ou des centres d’expertise (Global Research & Analytics, Digital Lab Fin Tank, Regulatory Watch – CH & Co) et un partage de savoirs important (publications, conférences, séminaires).

Ares & Co, par la voix d’Antoine Destombes, insiste sur « la capacité de ses consultants à traiter de gros volumes de données et à conduire des réflexions incluant des dimensions de prévision et de modélisation ».

A.T. Kearney mise lui sur le facteur collaboratif avec ses clients, via son réseau international et en interne , tandis que la grande variété de projets sur lesquels travaillent les consultants de Roland Berger leur confère souplesse et expertise multisectorielle, leur culture entrepreneuriale étant très marquée.

Quant aux sirènes du « nouveau monde », elles ne happent pour l’heure qu’un nombre limité de jeunes diplômés ou de consultants, tempère Philippe Derambure.

Post-scriptum : une practice plus exposée que d’autres aux « grandes migrations » de partners

En cause, la force de traction qu’elle représente pour les généralistes ou multispécialistes. Ce fut d’abord le cas d’Oliver Wyman (2006-2011), qui a depuis réalisé un beau rebond.

En 2015, Roland Berger connaît à son tour une série de départs⁵. Pour y faire face, le cabinet « a recruté des partners et des principals de l’extérieur, venus principalement de la stratégie »⁶, indique Christophe Angoulvant. « En 2016, à date, notre CA en services financiers est supérieur à celui de 2015 », correspondant à 25 % du CA du bureau de Paris et environ 50 consultants sur 200.

Doté d’une practice forte, A.T. Kearney a aussi connu une période de « dépression momentanée, due au contexte économique ». Les investissements réalisés au niveau européen et mondial se sont traduits en France par le retour d’un associé de Dubaï⁷ et la réembauche d’un associé « ayant effectué un long passage opérationnel dans l’assurance » sans parler du recrutement de Nicolas Lioliakis, en 2013, et de promotions internes.

Redynamisés, les services financiers représentent aujourd’hui entre 20 à 25 % du C.A d’A.T. Kearney.

Traitant des niveaux de complexité sans doute inédits, la practice services financiers s’inscrit de plus en plus au cœur des problématiques de la société et s’apprête à vivre une « révolution » incluant tout autant des questions stratégiques qu’opérationnelles, voire sociales. Son avenir s’annonce passionnant.

Lydie Turkfeld, pour Consultor.fr

1 – Étude annuelle sur le marché du conseil 2015, réalisée par Consult’in France (association professionnelle du conseil en stratégie et management regroupant 85 sociétés adhérentes, soit près de 70 % du secteur en France).

2 – Leader incontestable du private equity à Paris, Bain s’est éloigné du conseil en services financiers à la suite de départs importants de partners, ce qui n’enlève rien à la « très bonne forme » du cabinet.

3 – Les directives européennes ayant un impact majeur (ou appelées à en avoir un) sont, pour le secteur bancaire, la directive sur les marchés d’instruments financiers – MiFID (2007), suivie de MiFID 2/MiFIR (2018), la directive des services de paiement – DSP (2009) suivie de DSP 2 (2018), ainsi que Bâle II (2008 – mise en place du ratio européen de solvabilité), Bâle III (2019 – application de l’ensemble des mesures), voire Bâle IV ; pour l’assurance, Solvabilité 2 (2016) et l’IDD (directive sur la distribution de l’assurance, 2018).

4 – Ce nouvel entrant, Orange Bank, est issu de l’accord signé entre Orange et Groupama, qui a permis à Orange d’acquérir 65 % de la filiale bancaire Groupama Banque : il devrait conjuguer la banque au quotidien, l’épargne, le crédit conso et l’assurance. Il faudra attendre la mi-janvier 2017 pour en savoir davantage.

5 – Des départs vers Accenture Strategy notamment. En juin 2016, Fabrice Asvazadourian, qui a codirigé le centre de compétences mondial services financiers de Roland Berger, a pris la tête d’Accenture Strategy – France et Benelux.

6 – Roland Berger fait par ailleurs évoluer ses modèles de rémunération vers davantage de success fees tout en diversifiant ses activités : prise de participation dans Numa, le premier accélérateur de start-up français ; colancement de B & Capital, un fonds de capital investissement en France.

7 – Cyril Garbois était en charge de la banque-assurance au bureau de Dubaï, après avoir commencé sa carrière au bureau de Paris. Autre consultant issu d’A.T. Kearney, Daniel Dadoun, a rejoint la Banque Postale en 2010 afin de créer la Banque Postale IARD, en partenariat avec Groupama. Doté d’un riche parcours (Accenture, McKinsey, le Crédit Agricole, Oliver Wyman), Nicolas Lioliakis a été senior partner chez Bain (responsable de la relation avec de grandes banques françaises et européennes, coordinateur de la practice fusions-acquisitions pour l’Europe) et managing director d’Alix Partners – Paris.