Conseil en stratégie et conseil en management : quelles différences ?

Des frontières difficiles à tracer

Et pour cause, les cabinets de conseil en management font tout pour laisser entendre à leurs candidats qu’ils font de la stratégie ; inversement, les cabinets de conseil en stratégie souhaitent étendre leurs interventions en aval afin de gonfler leurs carnets d’ordres… Différencier un cabinet de conseil en stratégie d’un cabinet en management était plus simple il y a une dizaine d’année. Stratégie signifiait alors « stratégie de croissance », ou comment aider une entreprise à développer son chiffres d’affaires, son offre, sa couverture géographique,…

A l’époque, au milieu des années 1990, on parlait très peu d’optimisation de la supply-chain, des achats, de time-to-market et encore moins de lean (management, manufacturing,…).Le recours aux sociétés de conseil était alors plus facilement segmentable : stratégie de croissance, organisation/processus, IT/intégration de systèmes. Aujourd’hui, les cabinets d’orga n’existent plus en tant que tels (aucun cabinet ne se définit plus comme un cabinet de conseil en organisation), et de nombreux cabinets spécialistes se sont développés : conseil métier (en institutions financières par exemple), conseil en performance financière et bien sûr conseil en performance opérationnelle. Or tous ces métiers sont aujourd’hui à la fois proposés par les vieilles sociétés de conseil en orga (ex : Eurogroup, Bearing Point, Ineum…), par les spécialistes, mais aussi par le conseil en stratégie.

Mais alors qu’est-ce qui différencie cabinet de conseil en management et en stratégie ? 

Voici quelques pistes. En vrac : les taux de facturation, l’attente du client, le profil des consultants, l’organisation interne des cabinets. Et tout s’imbrique. Les cabinets de conseil en stratégie ciblent un taux journalier moyen de facturation très élevé, proche pour certains de 3 000 euros. Si le taux moyen du marché doit s’établir à environ 2500 euros (pour la stratégie), il est à peu près deux fois moins élevé pour les cabinets spécialisés (opérations, conseil métier,…) ou des anciens cabinets d’orga (Eurogroup, Sopra consulting, KS-Ineum, BearingPoint,…).   

Du coup, l’impact est fort sur les moyens à disposition de ces cabinets. Les salaires des collaborateurs sont en moyenne 70% plus élevés (hors salaires de partners) et ils sont généralement bien plus garnis en fonction support : recherche d’info, sliding, assistantes, reprographie. Equipés de la sorte, les consultants se concentrent sur les tâches à très forte valeur ajoutée, et ils s’y concentrent assez longtemps par jour ! 

Pour ce prix, les clients n’achètent pas juste une solution, et d’ailleurs souvent pas simplement une stratégie non plus. Ils achètent parfois du pouvoir, celui d’être assimilé aux réponses de McKinsey par exemple, ils achètent de la réassurance (« c’est BCG qui l’a dit… »), ils achètent un consultant dédié à 100% à son problème et prêt à mobiliser son énergie à tout moment, etc. 

Finalement, le cabinet de conseil en stratégie relève plus aujourd’hui d’un taux de facturation (qui permet de monopoliser des ressources mieux diplômées et plus nombreuses) que d’une typologie de mission comme ce fut le cas. Nous n’en sommes probablement qu’au milieu de la mutation de cette industrie.

Consultor, portail du conseil en stratégie - 30/04/2011