Consultants en pays émergents : le goût de l'aventure, une expertise acérée

En réalité, le « métier » des structures de conseil – qui agissent comme des catalyseurs de modernisation – s’adapte parfaitement aux situations contrastées de ces pays. Mais quel type de missions y réalisent-elles ? Des practices différentes y sont-elles créées, générant un conseil du troisième type ? Le développement de ces zones est-il acquis dès lors que les « bonnes fées » du consulting se penchent sur leurs berceaux ?

Pour répondre à ces questions, nous avons rencontré les associés de deux cabinets dont l’activité est entièrement dédiée aux pays émergents, d’une toute jeune structure utilisant un outil particulier comme vecteur de conseil et de plusieurs boutiques ou cabinets français y intervenant de façon accrue. Sans oublier l’un des trois MBB.

Au début du troisième millénaire, alors que la plupart des zones en développement font encore figure de Far West dans l’univers du conseil international, trois jeunes consultants français ouvrent un bureau de conseil à Kaboul ⁽¹⁾ : créé par Rodolphe Baudeau (ancien directeur marketing chez L’Oréal, entre autres), Éric Davin (ex-consultant en stratégie) et Emmanuel de Dinechin (ex-consultant chez Monitor) en 2003, Altai Consulting remporte son pari et se développe rapidement dans d’autres zones émergentes.

Un positionnement que Rodolphe Baudeau explique par « l’inadéquation existant entre l’offre et la demande dans le conseil, en termes de prestations aux standards internationaux : le marché était occupé soit par des acteurs venant principalement d’Europe et des États-Unis, dont la connaissance des pays n’était pas toujours à jour, soit par une offre locale à laquelle il nous a semblé pertinent d’ajouter une expertise technique ». Après l’Afghanistan, Altai Consulting s’implante presque simultanément aux Émirats arabes unis (Dubaï) et en Afrique de l’Est (Nairobi). Le cabinet ouvre ensuite des bureaux à Djouba dans le sud du Soudan et à Hargeisa au Somaliland, à Tunis et à Tripoli en Libye, à Souleimaniye dans l’un des trois gouvernorats kurdes d’Irak. Sa particularité est de ne disposer d’un siège à Paris que depuis cinq ans !

Du « far west » à « the place to be »

Un autre cabinet dédie son activité exclusivement à une zone émergente, plus précisément au continent africain : Okan Consulting, créé en 2011 par Amaury de Féligonde, Thomas Léonard et Benjamin Romain, trois anciens de McKinsey. Trois associés dont les histoires personnelles et professionnelles sont liées à l’Afrique. « Ce continent est plein de promesses et d’opportunités », confie Amaury de Féligonde. « Nous avons très peu de concurrence voire aucune en Afrique francophone – en dehors de McKinsey qui boxe (vise ?) une catégorie au-dessus en termes de coûts et ne fait pas de conseil en financement.

Okan est entre le monde de la banque d’affaires et celui du conseil en stratégie. » Acceptant une quinzaine de missions par an seulement, avec des effectifs réduits (cinq à dix consultants sur l’année), le cabinet propose du « cousu main ».

Encore plus récent – à peine deux ans d’existence – avec un noyau dur de trois associés (deux fondateurs, David Amsellem et Kevin Limonier ; un associé, Hugo Lefebvre – tous docteurs en géographie et/ou géopolitique), Cassini Conseil propose une expertise basée sur la cartographie : la part de ses missions relatives aux zones en développement augmente. « Nous “pensons” le territoire, réalisant de la cartographie décisionnelle et opérationnelle basée sur une analyse territoriale et une compréhension des enjeux spatiaux », indique David Amsellem.

Certains autres cabinets ou boutiques plus conséquents en termes d’effectifs et de volume d’affaires investissent de plus en plus ces territoires aux taux de croissance élevés : c’est notamment le cas d’Advention Business Partners, Emerton (dont l’activité dans ces pays est majeure depuis l’origine en raison de ses secteurs clés d’expertise), Estin & Co, Kea & Partners – et Bain & Company.

Les équipes sur le terrain : « proud to be african », entre autres

Cabinet « global » avec plus de 800 consultants dans l’ensemble des pays émergents, Bain repère les ressortissants africains dans les MBA – notamment américains – et en France, pour les attirer vers Bain Afrique. « Aujourd’hui, la majorité de nos consultants ont des passeports africains, une partie d’entre eux a étudié à l’étranger, mais il y a aussi des top performers des meilleures universités africaines : nos équipes sont PROUD TO BE AFRICAN », commente Stephane Timpano, arrivé au bureau de Johannesburg en 2011 et partner de celui de Lagos depuis 2015 (²⁾. « Et nous souhaitons les impliquer de plus en plus dans la gestion de nos bureaux. »

Chez Altai, l’expertise repose sur 45 consultants, dont 25 sont en permanence sur sites : durant les douze derniers mois, le cabinet a par exemple effectué dix missions en RDC(République du Congo). « Ces équipes bénéficient du support d’un staff local », indique Rodolphe Baudeau. Dans les pays où le cabinet est implanté, il s’agit de « consultants nationaux et, dans les autres pays, d’un réseau de référents permettant de préparer les visites-terrain et d’obtenir des informations ».

Les associés d’Okan passent eux plus d’une semaine par mois en Afrique, leur bureau se situant à Paris. « Nous travaillons avec Naos Consulting – des anciens de McKinsey basés à Casablanca –, un correspondant en Éthiopie et un autre en Côte-d’Ivoire : ce ne sont pas nos employés, mais nous leur faisons confiance », souligne Amaury de Féligonde.

Chez Cassini, des chercheurs appartenant au réseau constitué par les trois associés lors de leurs travaux universitaires permettent au cabinet d’élargir son expertise territoriale en disposant d’experts-terrain : ce fut le cas lors d’une mission récente nécessitant de travailler sur une quinzaine de pays – un tiers en Europe, un tiers en Afrique, un tiers en Amérique latine. « Pour les missions en Afrique ou en Amérique du Sud », Kea & Partners « fait travailler à la fois le bureau de Paris et celui situé dans la zone. Les équipes sont interculturelles », explique Hervé Baculard, senior partner et président de Consult’in France (³⁾ (association professionnelle du conseil en stratégie et en management).

En revanche, Emerton a choisi de centraliser ses équipes à Paris. L’un des trois partners français, Sébastien Plessis, le souligne : « Ce qui compte, c’est l’expertise. Avoir une ou deux personnes quelque part pour mettre un drapeau ne nous intéresse pas ». Selon lui, les consultants disposant d’une connaissance acérée de certaines zones n’ont pas nécessairement envie d’y vivre…

Les spécificités du conseil dans les zones en développement

Une extrême polyvalence – en l’absence (plus ou moins relative) de chaînes de valeurs intégrées –, un réel intérêt pour la culture des pays et le goût de l’inattendu ou de l’aventure sont requis. Côté méthodologie, il est important de ne pas travailler en données secondaires, le fossé entre l’information disponible sur Internet et ce qui est observable sur le terrain étant beaucoup plus notable que dans les pays mûrs.

Okan se définit comme un « couteau suisse » : « Nous avons commencé avec le conseil en stratégie, et puis on nous a demandé de monter des financements. Les clients qui viennent nous voir savent qu’à la fin nous leur livrerons un projet clés en main ». Une anecdote permet de bien saisir ce contexte particulier : chez Altai, il arrive aux consultants de « planquer » pendant deux jours à l’entrée d’un bazar pour compter le nombre de camions et se faire une idée du sizing d’un marché couvert pour un client...

Président fondateur d’Advention, Jean-Michel Schmitt rappelle pour sa part que ces marchés constituent un carrefour : « D’un côté, les clients internationaux avec lesquels nous avons une crédibilité parce que nous avons travaillé pour eux dans d’autres zones ; de l’autre, des clients locaux qu’il faut “gagner” sur de multiples critères et qui n’ont pas toujours la compréhension des marchés occidentaux auxquels ils s’adressent ». Cela nécessite des positionnements spécifiques en fonction du type de clientèle. Il souligne également le discernement requis : « Il existe des règles propres, il y a souvent des intermédiaires, or de nombreuses personnes prétendent l’être ! »

Senior vice-président d’Estin, Jean Berg explique qu’il ne faut pas se contenter d’informations parcellaires ou globalisées : « Nous devons veiller à construire un cadre d’analyse pertinent ». L’autre facteur essentiel est de réussir à réduire la complexité au bon niveau : « Les interlocuteurs locaux trouvent que la réalité est infiniment plus dense alors qu’inversement, les interlocuteurs situés dans des pays développés qui décident pour des clients occidentaux ont besoin d’un certain degré de simplification ». Présent en Asie, Estin n’intervient que dans quelques pays africains, les marchés qui intéressent ses clients (des entreprises familiales, de grands groupes du Cac 40 ou de Fortune 100) devant être déjà relativement développés en termes de classes moyennes, d’équipement et de service industriel.

Si la récolte d’informations n’est pas toujours simple, accéder rapidement au « bon niveau » d’interlocuteurs et agir en réelle interaction avec les clients coulent presque de source. Après seulement un an d’expérience, l’une des jeunes consultantes d’Altai a ainsi pu animer un séminaire à Dubaï avec une quinzaine de directeurs marketing d’opérateurs africains de téléphonie mobile…

Le type de clientèle et des exemples de missions

Les principaux clients privés d’Altai sont Orange, Carrefour, Bel, Lafarge – ou le groupe régional Rawji. Parmi ses clients publics, on trouve le gouvernement britannique, la Banque européenne d’investissement et la GSMA association mondiale des opérateurs de téléphonie mobile pour laquelle le cabinet travaille dans la finance digitale (environ 25 % de son CA dans ce secteur). Côté missions, Altai a notamment œuvré au programme Lighting Africa de la Banque mondiale en Afrique de l’Est, dont l’objectif est de donner accès à des sources alternatives d’énergie, en particulier aux populations habitant des zones non couvertes par les circuits de distribution d’électricité traditionnels (off-grid).

Okan Consulting travaille aussi bien pour le secteur privé – Pétro Ivoire, une chaîne de distribution de carburants et de gaz qu’il a vendue au fonds français Amethis ; l’entreprise privée adjudicataire du terminal vraquier du Sénégal, TVS (le terminal minéralier du port de Dakar) – qu’en appui aux gouvernements : il a soutenu, durant un an, le ministre du Plan et la Présidence de la Côte-d’Ivoire pour la planification et la mise en œuvre de réformes de santé, de gouvernance ou d’anticorruption, afin d’amener le pays à l’éligibilité au programme MCC les États devant respecter des critères stricts en contrepartie du financement de leurs projets à hauteur de 500 millions à un milliard de dollars, par les États-Unis. Une éligibilité que la Côte-d’Ivoire a obtenue en décembre 2015.

Chez Bain, les bureaux de Johannesburg et de Lagos travaillent sur au moins cinq ou six industries en parallèle et énormément pour le private equity – le cabinet étant le leader mondial du secteur.

Quant à Kea, ses missions de croissance concernent surtout l’industrie et la grande consommation, en Amérique du Sud et en Afrique – de l’Ouest en particulier. Actuellement, le cabinet aide une entreprise d’agroalimentaire à se développer au Nigéria (développement des canaux de distribution, renforcement des compétences organisationnelles…). Emerton, travaille notamment en Afrique avec de grands acteurs de l’énergie (un gros pétrolier, un acteur des énergies renouvelables), un conglomérat et deux groupes, l'un dans les télécoms et l'autre dans les métiers de l'environnement. « Ce qu’on a fait dans les télécoms concernait cinq pays subsahariens », souligne Sébastien Plessis. D’autres missions récentes ont visé l’Iran, pour des études de marché.

Sur la quinzaine de nouveaux projets conduits chaque mois par Advention, Jean-Michel Schmitt cite entre autres, « pour un leader mondial du diagnostic médical, une revue complète des opportunités en Afrique, perçue comme une zone où il y a des maladies spécifiques d’où de gros besoins en termes de vaccins et autres ».

Maîtriser les risques autant que possible

Les cabinets de conseil se rejoignent dans l’évaluation des risques : soit ils considèrent qu’ils peuvent travailler dans un pays en toute sécurité, soit ils s’abstiennent. Exemple : Altai Consulting dispose d’un bureau dans la zone kurde irakienne (les trois gouvernorats sont quasiment séparés du reste de l’Irak par une frontière, ndlr), son staff international ne quitte donc pas cette zone. « Et lorsque nous nous rendons en RDC(République du Congo), nous avons un abonnement via International SOS qui nous donne une veille sécuritaire », insiste Rodolphe Baudeau.

« On apprend à travailler dans ces contextes, on sait qu’il y a des règles à suivre », confie Stephane Timpano, le partner Bain de Lagos, qui a « rarement eu de sueurs froides » même si la sécurité constitue une préoccupation de chaque instant. Chez Okan, les trois associés ne sont pas « casse-cou », mais la prise de risques existe : il leur arrive d’aller au Katanga et « d’entendre un bruit de Kalachnikov, de se trouver à San Pedro en Côte-d’Ivoire (à la frontière du Libéria) pendant l’épidémie d’ebola et de devoir se laver les mains fréquemment pour ne pas tomber malade »…

Les bénéfices « secondaires » du conseil pour les zones émergentes

L’éthique et le transfert de compétences sont essentiels pour la plupart des structures de conseil. Cela prend diverses formes, comme la création des Bourses Okan de l’excellence. « Nous travaillons dans des pays extrêmement pauvres », souligne Amaury de Féligonde. « Okan gagne bien sa vie, nous souhaitons rendre à l’Afrique ce qu’elle nous donne. Elle regorge de talents, mais souvent ils ne sont pas formés et se gâtent ». Okan Consulting a donc établi un partenariat avec la BEM de Dakar (Bordeaux Management School).

Bain réalise quant à lui des investissements spécifiques : en Afrique du Sud a ainsi été créée la Bain Academy, une fondation qui « sélectionne les jeunes managers des multinationales sud-africaines ayant vocation à devenir des “executives”. Elle leur offre une formation de trois à quatre semaines avec des intervenants experts, qui donnent une induction aux techniques et aux outils de Bain ». Stephane Timpano souligne que « près de dix sociétés ont déjà participé à ce programme ».

Les perspectives d'évolution des cabinets

Altai Consulting est l’une des rares structures à communiquer sur ses résultats, avec 9 millions d’euros de CA pour 45 consultants, dont la moitié via sa branche Public Policy. Altai fait 60 % de son CA en Afrique et, au sein du continent, 30 % en Afrique de l’Est. En moyenne, sa croissance linéaire est de 15 %. Son objectif n’étant pas la surchauffe, il projette d’ouvrir un unique « nouveau bureau », en Afrique de l’Ouest : « Il faut faire attention dans notre business, car la situation politique ou économique peut se retourner ». Le plus important pour Altai, est de « pouvoir continuer à livrer de l’excellence », conclut Rodolphe Baudeau.

Le même état d’esprit se retrouve chez Okan. « On ne sera jamais plus de vingt ou trente consultants, sachant qu’on commence à faire de petites opérations de business angels sur des entreprises africaines », indique Amaury de Féligonde. « Notre stratégie est simple : continuer à faire de la haute couture, à aimer cette aventure entrepreneuriale africaine et à aimer les gens, surtout ! » Chez Bain, on parle de « cibles de croissance importantes » – la croissance du marché africain étant plus proche des 30 % que des 10. Avec plusieurs dizaines de grandes multinationales comme clientes dans tous les secteurs d’activité, l’objectif est de devenir incontournable « quand on parle de banques, de télécommunications ou de gouvernements ».

Pour Kea & Partners, la tendance est double : « Continuer à développer nos propres bureaux en Amérique du Sud et en Afrique, et continuer à développer l’Alliance vers la Chine et les États-Unis ». Jean-Michel Schmitt estime quant à lui que la « part d’activités d’Advention hors de France va monter à 2/3 alors qu’elle est de quasiment 50 % aujourd’hui : cela inclut autant des pays plus matures que les pays émergents ». Chez Estin & Co, Jean Berg table sur « une croissance de l’activité globale de 15 à 20 %. Avec 60 % de notre CA fait à l’international se pose la question de l’ouverture de nouveaux bureaux, en Inde – bien que l’organisation du business y soit complexe en raison de la structure fédérale du pays – et dans le Middle East ».

Bref « rappel » – McKinsey / BCG / Pays émergents

McKinsey a été le premier de la catégorie à ouvrir un bureau sur le continent africain, à Casablanca en 2004 : il réalise aujourd’hui 20 % de son activité dans les zones émergentes et vient d’ouvrir deux bureaux à Addis-Abeba et Nairobi, portant ainsi à sept le nombre de ses implantations africaines. De son côté, le BCG vient d’établir deux nouveaux bureaux dans les pays émergents, à Lagos et Lima. Quatrième implantation sur le continent africain (et la première au Nigéria), Lagos suit Luanda (2013), Johannesburg (2011) et Casablanca (2010).

Lima est le huitième bureau du cabinet en Amérique latine. Le conseil représente un vecteur de développement incontestable pour les pays émergents, bénéficiant aussi bien à leurs grands groupes et aux États qu’aux PME ou aux ONG. Les multinationales y trouvent des opportunités de réalisation particulièrement fructueuses et les cabinets, une « attractivité » inégalable auprès de consultants désireux de pimenter ou d’élargir leur parcours, ainsi que l’optimisation de leur image de marque, les structures de conseil agissant comme des acteurs économiques décisifs.

Néanmoins, l’émergence ou le renforcement des classes moyennes via la création de richesses, peuvent-ils suffire à assurer la stabilité sociopolitique d’un pays ? C’est tout le pari des cabinets de conseil – et de leurs clients.

Pour reprendre la citation de George Bernard Shaw mise en exergue sur le site d’Altai Consulting : Certaines personnes voient les choses comme elles sont et demandent : « Pourquoi » ? D’autres voient des choses qui n’existent pas et n’ont jamais existé et disent : « Pourquoi pas ? ». Un pourquoi pas qui devrait permettre aux pays émergents et à leurs populations d’exprimer pleinement leur potentiel d’ici dix, vingt ou trente ans.

Lydie Turkfeld pour Consultor.fr

¹ – En 2003, les talibans ont déjà été chassés du pouvoir par les États-Unis, l’Alliance du Nord du commandant Massoud et certaines nations occidentales (Royaume-Uni, France, Canada), mais la guerre d’Afghanistan est encore loin d’être achevée.

² – Stephane Timpano a œuvré durant six ans au bureau Bain de Milan dans le domaine des TMT, avant de vivre l’aventure industrielle de façon directe au sein d’EMI Music Company – notamment.

³ – Consult’in France a lancé, il y a deux ans, un programme pour travailler avec l’Agence Business France sur les potentialités d’exporter le conseil made in France et avec des organismes d’assurances ou de protection du crédit afin que les collaborateurs bénéficient des meilleures garanties et de protections financières. Un petit déjeuner réservé aux adhérents de Consult’in France sur ce sujet sera organisé le 23 mai 2016 avec des intervenants d’entreprises et de Business France.