Nicolas Lioliakis - A.T. Kearney : « Le courage devrait être la marque commune de toute l’industrie du conseil en stratégie »

Quel regard portez-vous sur l’évolution du métier de consultant en stratégie ?

Nicolas Lioliakis : Lorsque j’ai commencé à exercer, il y a une vingtaine d’années, le métier était avant tout axé sur la définition d’orientations et de recommandations, la programmation d’actions. Depuis, par souci de faire évoluer le modèle économique du conseil et de développer notre activité, nous sommes rentrés dans l’exécution. A.T. Kearney était d’ailleurs un des pionniers dans ce domaine depuis plusieurs décennies. C’est une évolution qui a le mérite d’enlever une des frustrations du métier qui est de s’arrêter au moment où les actions recommandées sont mises en œuvre. L’exécution s’avère par ailleurs aussi compliquée que la génération d’idées car le plus difficile, au sein des entreprises, n’est pas de trouver le sens et la direction mais de faire cheminer des organisations de façon à ce que les transformations s’opèrent de façon tangible.

Dans quelle mesure vos nouvelles fonctions à la tête d’A.T. Kearney s’inscrivent-elles dans la continuité de votre parcours ? Et quelles sont, selon vous, les qualités d’un bon dirigeant dans un cabinet de conseil en stratégie ?

N.L. : Je suis aujourd’hui [à 50 ans, ndlr] un vieux consultant au sein d’une population très jeune. Or, le cycle quasi-biologique de ce métier consiste à faire les choses, puis à les faire faire, puis à les transmettre naturellement tout en continuant à apprendre car ceci ne doit jamais s’arrêter. Je suis donc entré dans le moment de la transmission, lequel nécessite, selon moi, d’être un exemple pour les plus jeunes. Je dois faire, dans mes missions de partner, vis-à-vis de mes clients et vis-à-vis de mes équipes, ce que j’estime être au plus près des bonnes pratiques que j’ai observées et qui pour certaines m’ont également été transmises. Mais piloter un bureau c’est aussi assumer la coordination et l’exécution des décisions d’une collectivité de partners, qui sont tous des professionnels aguerris. Il faut donc assurer l’adhésion autour de décisions et arbitrages bien compris.

Vous accordez beaucoup d’importance au courage dans l’exercice de ce métier. En quoi cela consiste-t-il ?

N.L. : Être courageux dans l’exercice de notre profession c’est tout d’abord faire preuve de sincérité et d’honnêteté intellectuelle avec nos clients en leur délivrant une recommandation dans laquelle nous avons foi. C’est être capable de renoncer à certaines missions à chaque fois qu’il n’y a pas de chemin pour produire des recommandations intègres, intellectuellement honnêtes : si l’objet de la mission est peu clair ou instrumental, si on estime ne pas être en capacité d’aller au bout ou d’avoir un impact tangible, par exemple. Il s’avère que les sujets que nous traitons sont souvent des arbitrages entre le court terme et le long terme.

C’est aussi le courage de s’engager auprès de nos clients dans la mise en œuvre de ce que nous recommandons. Or les dirigeants restent de moins en moins longtemps en poste alors que les cycles de transformation des entreprises sont assez longs. Il en résulte un hiatus entre le temps dans lequel s’inscrivent les dirigeants et les décisions qu’ils sont amenés à prendre, et il est difficile pour eux de faire ces arbitrages sereinement : il faut du courage pour s’engager dans une trajectoire de transformation par définition incertaine.

Je pense que nous devons nous aussi faire preuve de courage en ne cédant pas au court-termisme, en nous en tenant à ce que nous pensons vraiment, y compris dans les situations difficiles, sinon nous faisons un métier de complaisance. Renoncer à cette intégrité, pour éviter un obstacle ou contourner une difficulté avec une visée commerciale de court terme, reviendrait à abîmer la confiance des clients à notre égard et à l’égard du conseil en stratégie en général. Cela nuirait à notre industrie, et nous en pâtirions tous. Le courage devrait d’ailleurs être la marque commune de toute l’industrie du conseil en stratégie. Chez A.T. Kearney, nous le revendiquons comme un marqueur différenciant.

Comment entendez-vous encourager cette attitude vertueuse au sein du cabinet ?

N.L. : La meilleure façon est de pratiquer ce même genre de courage dans la façon dont nous fonctionnons entre nous, au sein de notre organisation, sinon ce serait de la schizophrénie. On ne peut pas attendre des gens qu’ils se comportent avec courage s’ils n’ont pas grandi dans un cadre qui promeut et valorise la transparence et l’intégrité. Nous travaillons avec des populations jeunes, qui grandissent vite et nous avons besoin qu’elles le fassent en pratiquant leur autonomie et leur esprit critique très rapidement pour être capable de réaliser une mission de façon engagée et concernée.

Il faut pour cela encourager la liberté de parole au sein du cabinet, la transparence sur notre objet et notre performance, le dialogue sur la pratique, la capacité donnée à tous de s’exprimer sur les moyens de progresser et la façon de travailler, le courage de faire un feed-back régulier à tous les niveaux, ou celui de privilégier la performance de l’équipe au pur talent individuel. Il n'est pas toujours facile de pratiquer ce feed back au quotidien, mais l’expérience montre que de nombreuses tensions naissent de l'imaginaire généré par des non-dits. Franchise et bienveillance sont clés dans ce métier.

Cela passe aussi par le recrutement de personnalités qui dépassent du profil classique des écoles dans lesquelles nous recrutons tous. Il ne s’agit pas de vouloir juste entrer dans un creuset qui vous forme et vous pétrit : nous voulons incuber des professionnels qui n’ont pas renoncé à être eux-mêmes, avec leurs valeurs, et qui portent déjà en eux cette forme de courage et d’intégrité intellectuelle. Nous cherchons à attirer des consultantes et des consultants qui ont envie d’exercer ce métier avec cette forme de liberté et d’autonomie et qui, dans la vie professionnelle, sont prêts à aller au bout de ce qu’ils pensent.

Miren Lartigue pour Consultor.fr