Mieux acheter les missions de conseil

Un périmètre difficile d’accès…

Traditionnellement, les missions de conseil en stratégie découlent de relations privilégiées entre les associés des cabinets de conseil et un ou plusieurs membres du comité de direction. Il n’est d’ailleurs pas rare qu’un cabinet de conseil accompagne un directeur tout au long de sa carrière. 

Cette importance cruciale du fameux "intuitu personae" rend donc difficile pour la direction des achats de travailler sur cette famille de prestations, chasse gardée des directeurs. D’autant plus qu’une mission de conseil est protéiforme et que le processus commercial, souvent la vente d’un diagnostic puis dans la continuité d’une suite opérationnelle, complique le changement de fournisseur.

Tant et si bien que le rôle des achats s’est longtemps limité aux formalités administratives accompagnant le choix d’un cabinet de conseil, accompagnées parfois de négociations à la marge sur les tarifs.

…mais à fort potentiel pour les acheteurs

Il n’est pas rare de trouver plusieurs cabinets de conseil dans le Top 50 des fournisseurs des grandes entreprises. En outre, les chiffres d’affaires annuels atteignent plusieurs millions d’euros à partir de quelques missions. Les retombées potentielles des négociations sont donc très significatives, alors qu'elles ne nécessitent que quelques interventions des acheteurs.

Avec la montée en puissance des directions Achats, impulsée par les cabinets eux-mêmes via notamment les missions d’efficacité opérationnelle, ce périmètre, comme ceux de l’informatique ou de la communication, devient un révélateur de la capacité des Achats à jouer un rôle important dans l’entreprise et dans ses décisions impactantes.

Par exemple, des politiques d’achats ambitieuses ont permis d'obtenir, auprès de sociétés réputées pourtant intransigeantes sur leur niveau de de facturation, des économies significatives. A ce titre l'exemple de France Telecom, un des principaux acheteurs de conseil en France, qui a réussi à mettre en place ses conditions d'achat avec le BCG, Bain ou McKinsey est concluant.

Les prérequis pour un achat de conseil efficace

Un responsable achats gagnera ses galons dans l’entreprise en obtenant des résultats dans ce contexte délicat. Toutefois, il devra baliser le chemin avant de se lancer.

Conscients de l’impact possible sur leur business (et sur leur modèle économique en général), les cabinets de conseils sont très réfractaires à la pression sur les prix et à la mise en compétition. C'est là où leur influence directe aux plus hauts niveaux hiérarchiques de l’entreprise (capables d'exercer des pressions fortes sur le processus d'achat) joue un rôle crucial. Le responsable Achats devra donc être appuyé par sa direction et s'assurer de la prise en compte de son travail dans la décision finale ; dans le cas contraire il sera vite court-circuité. 

Il veillera également à démontrer sa capacité à solliciter les bons fournisseurs. Ceci suppose d’avoir une bonne connaissance du marché du conseil et des besoins des prescripteurs internes pour pouvoir réagir rapidement à un besoin en identifiant les cabinets de conseil pertinents. Idéalement, la société aura constitué, en amont, un panel de cabinets de conseil d’où elle extraira les plus pertinents en complétant si besoin par un challenger spécialiste de la problématique. Il garantira une égalité de traitement et notamment d’accès à l’information entre les différents postulants pour s’assurer de la qualité des réponses reçues et de la possibilité de les comparer. Un point clé sera de faciliter l’échange entre les prescripteurs et les consultants pour dépasser le plus possible les biais préexistants.

Les particularités de l'achat de conseil en stratégie

L’acheteur doit être sensible aux fondamentaux du conseil en stratégie :

  • Dans la structure de coût d’un cabinet de conseil, une part importante des coûts d’une mission est liée à l’effort commercial nécessaire pour entrer chez un client en entretenir la relation commerciale. 

  • Une mission stratégique se traduit souvent plus par des livrables que par une quantification du temps passé.

  • Ces missions nécessitent des consultants d'un niveau exceptionnel

Ce type d’achats se prête particulièrement au forfait. Une présentation de l’équipe et une estimation de la charge estimée permettent d’évaluer l’adéquation des consultants  et suffisent à comparer deux offres concurrentes sur cet aspect. 

Sur le volant prix, une direction d’achats a tout intérêt à encadrer les frais annexes qui viendront s’ajouter aux propositions : frais de déplacement, frais de reprographie… En effet ces frais représentent souvent plusieurs pour-cents de la facture finale et peuvent être limités avec des règles simples. Par exemple, l’absence de refacturation pour les déplacements en région parisienne pour une société comptant de nombreux sites en banlieue parisienne ou la forfaitisation de frais pour limiter les coûts administratifs dans l’entreprise. 

Il est également souhaitable de vérifier le grade des consultants choisis, les cabinets de conseil enjolivent souvent la réalité en vendant un senior pour un manager en le facturant au taux afférant, un tour sur les réseaux sociaux (Linkedin ou Viadeo) permet vite de confirmer un doute.

Enfin, dans le cas de grands groupes,  des cabinets de conseil sont souvent présents dans la durée : suites d'une mission, missions récurrentes, passage d'une filiale du groupe à l'autre.  Dans ce cas, cette famille d’achats se prête à des leviers de remise sur volume par lesquels le cabinet de conseil partage avec son client ses économies d’échelle : connaissance de l'environnement client, amortissement de l'effort commercial...

Consultor, le portail du conseil en stratégie - 05/05/2011