Supply chain : les leviers pour répondre aux pénuries

« Il s’agit d’un défi stratégique comme il ne s’en présente que tous les 25-30 ans ! », lance d’emblée Filippo-Maria-Maria Ciarletti, executive vice president (EVP) et chief technical officer (CTO) de Mars & Co, et sa longue expérience dans les consumer goods, la distribution et l’aéro, trois secteurs pour lesquels la supply chain se situe au cœur de la compétitivité.

« En soi, la rupture des chaînes d’approvisionnement n’est pas une problématique nouvelle, mais elle n’a jamais eu une dimension aussi systémique que depuis le début de la crise sanitaire. » Début 2020, des pans entiers des économies ont, en effet, été mis à l’arrêt durant plusieurs semaines, bouleversant la structure de la demande et, selon Filippo-Maria Ciarletti, sonné le glas du tout lean.

60% des entreprises ont été directement touchées dans leur chaîne d’approvisionnement

Un rapport du Business Continuity Institute, le Supply Chain Resilience Report a en effet montré qu’en 2020 la crise du Covid-19 a été la menace la plus importante pour les supply chains, plus grave que les sanctions commerciales, les catastrophes naturelles et les cyberattaques réunies.

Si 60% des entreprises ont été directement touchées dans leur chaîne d’approvisionnement de fabrication par les conséquences de la pandémie, seulement la moitié des entreprises (52%) ont intégré des mesures afin d’éviter de futures interruptions d'approvisionnement.

« Pas de stocks, des flux tendus, la rationalisation et la spécialisation de la base fournisseurs, des produits en provenance du monde entier d’où la dépendance des transports maritimes… Le lean [management maigre inspiré du toyotisme – ndlr] a rendu les entreprises extrêmement dépendantes des à-coups et, paradoxalement, rigidifié le système. Il faut donc, tout en ‘’réparant’’ les supply chains, poser les bases d’un nouveau système toujours aussi efficace économiquement, mais qui soit en plus assez robuste pour résister aux imprévus et qui participe activement à la réalisation des objectifs de défense de l’environnement », analyse l’expert de Mars & Co.

2020 : la prise de conscience

La crise mondiale a ainsi percuté de plein fouet un système dominant depuis des décennies, prenant tout le monde de court, ramenant, d’après l’EVP de Mars & Co, les indicateurs de performance de la supply chain, tels que le case fill rate (ratio des commandes satisfaites par l’entreprise sur commandes passées par le client) à des niveaux considérés comme médiocres avant la crise (ils sont tombés de 95% à 70%, voire 65%).

Une crise qui a révélé un manque d’anticipation, aux yeux de Filippo-Maria Ciarletti. « Jusqu’à présent, les problèmes de supply chain n’étaient abordés que sous un angle conjoncturel, par des adaptations à la marge. Alors, que faire lorsque la demande augmente de 20 ou 30% sur tel ou tel produit ? Ou lorsque votre ingrédient numéro un n’arrive plus en temps, en quantité et au moment prévu ? Que faire lorsque le prix de tel ou tel emballage triple parce que le passage à l’électrique de l’industrie automobile change la structure de la demande ? Que faire lorsque sort une réglementation européenne qui interdit tel ou tel emballage car non recyclable… ? La crise a fait prendre conscience qu’il fallait passer à un système plus robuste par rapport aux imprévus et plus soutenable au sens écologique du terme. Et sans que cela ne coûte plus cher ! »

Une transformation profonde transverse de toute la production, de l’amont à l’aval, de la conception des produits à leur processus de fabrication, des achats à la logistique… Bien au-delà de la simple amélioration incrémentale de la chaîne d’approvisionnement en mode lean.

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Négocier étroitement avec les fournisseurs, ajuster les stocks : les leviers actionnables

Le cabinet de conseil a imaginé, développé et appliqué une méthodologie, dans un premier temps, pour le secteur des consumer goods, reposant sur trois piliers : la gestion active de la demande, la libération des capacités de production internes et externes, et la chasse aux contraintes auto-infligées (telles que les calibres).

« Le but est de mieux assurer l’approvisionnement sans sacrifier ni la part de marché ni la rentabilité. Cela implique par exemple une collaboration étroite avec les distributeurs. S’y ajoute la nécessité d’adapter finement les solutions à la situation de chaque catégorie de produit et de chaque marché. Ce qui fonctionnera pour Lays en France ne marchera pas pour Dolce Gusto en Italie ou Nutella en Espagne… », explique Filippo-Maria Ciarletti.

Deuxième pilier : la libération des capacités de production. Ce qui nécessite, selon l’EVP de Mars & Co, une remise en cause de certains dogmes productifs de la période lean, par exemple être capable de diminuer ou d’augmenter les stocks en fonction des besoins ou de faire rapidement recours à des sources productives externes.

Enfin, dernier pilier, la chasse aux contraintes auto-infligées. « Que ce soit dans les recettes ou les approvisionnements où des spécifications trop contraignantes aboutissent à un seul fournisseur possible, ou lorsqu’une fausse conception de la fraîcheur des produits réduit les capacités de production en imposant inutilement petites séries et changements de lignes », détaille Filippo-Maria Ciarletti.

Emballages : le changement qui vient

À plus long terme, selon Mars & Co, d’autres sujets devront être mis sur la table de cette transformation de la supply chain : par exemple, la substitution des matières premières destinées aux emballages.

« Certains industriels utilisent des matières premières plastiques multicouches pour protéger les produits de l’humidité et de l’oxydation, très difficiles à recycler. Des innovateurs ont créé des produits aux mêmes propriétés, mais recyclables. Le défi est de les industrialiser, de monter en cadence pour baisser les coûts. On voit apparaître un phénomène nouveau, l’intervention des grands des PGC [produits de grande consommation – ndlr] dans l’amont des filières de packaging. D’où des accords d’approvisionnement de matières premières nouvelles en direct, d’où aussi des investissements pour aider des start-ups innovantes à changer d’échelle, à créer un nouvel écosystème. Cette notion de sustainability modifie ainsi en profondeur la façon dont les grands acteurs des PGC conçoivent leur rôle dans la supply chain de demain. De simple ‘’client avisé et exigeant’’ de l’époque lean, on passe à acteur stratégique et structurant de l’époque sustainable. »

Autre sujet à mettre sur la table : « Le déploiement des outils digitaux, voire de l’IA, afin de mieux prévoir la demande et pour optimiser la chaîne fournisseur-client de façon vraiment intégrée. Mais comme pour tout investissement, il faut d’abord faire le point entre ce que cela va coûter et combien cela va rapporter à l’entreprise. », prévient Filippo-Maria Ciarletti.

Une nouvelle approche déjà éprouvée

Cette méthodologie est d’ores et déjà mise en œuvre chez Mars & Co depuis la fin de 2020, pour deux grands clients, aux US et en Europe. Avec des résultats plus que positifs selon les chiffres avancés par Filippo-Maria Ciarletti. « Nous nous basons sur l’indicateur case fill rate. Grâce à l’application de notre méthodologie, on a atteint 80% en six mois, et grâce aux actions de long terme, les 95/98% seront de nouveau la norme dans 2 ou 3 ans. »