Achats de conseil en stratégie à la RATP : mode d’emploi

Consultor.fr : À la RATP, que représentent les achats en conseil en stratégie ?

Valérie Gout : Tout confondu, le nombre de marchés de prestations intellectuelles, communication et médias représente en moyenne 120 nouveaux marchés annuels mis en place par mon groupe. La part des prestations d’études et de conseil est de l’ordre de 15 % du montant total des dépenses en prestations intellectuelles 2020 par exemple.

Il est habituel, pour les grands groupes comme la RATP, d’avoir recours à ce type de prestations. D’autant que l’entreprise est engagée dans une démarche de transformation importante, liée au défi que représente l’ouverture à la concurrence en Île-de-France : les bus, fin 2024, les tramways, en 2029, et les métros et RER, en 2039. Ces échéances peuvent sembler lointaines, mais il nous faut les préparer. Nous nous mettons en ordre de marche pour répondre au plus près des besoins des villes de demain.

Il faut savoir que le groupe RATP n’est pas seulement un opérateur leader mondial du transport multimodal. Il couvre des problématiques plus diverses : les télécommunications, l’industrie, l’immobilier, l’environnement, la logistique urbaine, l’intelligence artificielle, le MaaS (Mobilty as a Service)… et compte 63 000 salariés !

Qui sont les principaux « clients » internes du conseil en stratégie ?

Je travaille principalement avec la direction générale, la direction stratégie, innovation et développement, celle du contrôle de gestion et finances, du commerce, du marketing, de la communication et, bien sûr, des ressources humaines. En fait, l’ensemble des grandes directions peut être amené à faire appel à des cabinets de conseil en stratégie et management, dans la mesure où chacune d’entre elles est impliquée et joue un rôle moteur dans la transformation actuelle du groupe RATP.

Notre rôle, au sein du groupe achats de prestations intellectuelles, communication & médias, est de les aiguiller, de comprendre leurs besoins, afin que le cahier des charges, pierre angulaire de la consultation, soit le plus précis et cohérent possible. Nous les aidons à trouver LE prestataire qui répondra le mieux à leurs attentes, à leurs besoins, après mise en œuvre de la procédure achat ad hoc.

Comment se déroulent les procédures d’achat ?

La RATP est un EPIC, c’est-à-dire un établissement public à caractère industriel. À ce titre, l’ensemble de nos achats se doit de respecter strictement le cadre légal et réglementaire de la commande publique. L’achat de conseils en stratégie ne fait pas exception. Nous procédons donc en réalisant des appels d’offres en procédure formalisée négociée. Ils sont publiés au Journal officiel de l’Union européenne. En plus, ils sont accessibles sur notre plate-forme d’achat en ligne.

Chaque cabinet de conseil en stratégie et management, quelle que soit sa taille, a ainsi la possibilité d’accéder à l’ensemble des informations concernant un marché, y compris les critères de jugement. Au total, une procédure d’achat dure entre cinq et six mois. Elle est ensuite formalisée à travers la mise en place d’un accord-cadre qui reprend les termes du marché.

Quelle est la philosophie qui sous-tend ces achats ?

Notre philosophie, c’est de trouver la solution qui représente le « juste nécessaire ». Nous structurons et dimensionnons le besoin pour obtenir une offre en adéquation avec nos attentes. Dans ce moment de grande transformation que connaît le groupe RATP, l’expertise des cabinets de conseil en stratégie et management est précieuse. Elle représente néanmoins un coût pour l’entreprise. Dans mon équipe, nous faisons le maximum pour le rationaliser. En tant qu’EPIC, il est de notre responsabilité de prêter la plus grande attention à l’utilisation des deniers publics. 

Comment procédez-vous à l’évaluation des offres ?

La qualité de l’offre de chaque dossier est évaluée à partir de différents critères, d’ordre financier et qualitatif. Sur ce plan, le prescripteur du marché nous communique ses notes sur une pluralité de critères, comme l’approche méthodologique, la bonne compréhension du contexte, les livrables proposés ou encore le rétroplanning par exemple. Il peut aussi y avoir la réponse à une étude de cas. Dans l’évaluation, un sujet revêt une importance particulière : celui des profils des intervenants pressentis. Ils doivent répondre à la demande du cahier des charges qui peut par exemple requérir un profil senior, un associé ou un expert dans un domaine particulier. Nous sommes très attentifs au dossier de compétence fourni par le cabinet, ainsi qu’à la charge affectée au travail dans le cadre de la prestation. Et puis, bien évidemment, il y a l’aspect financier, qui nous intéresse aussi fortement. Ce critère ne pèse jamais moins de 40 % de l’évaluation globale.

Au-delà des critères objectifs, quelles qualités attendez-vous d’un cabinet de conseil en stratégie ?

Dans le cadre de la transformation actuelle du groupe RATP, nous avons besoin de cabinets qui soient en mesure d’accompagner nos grandes directions dans l’élaboration de leurs stratégies sur des sujets très variés, à l’image de nos savoir-faire. Nous attendons donc d’eux qu’ils soient extrêmement réactifs et force de proposition dans la conception de business models, ou sur des enjeux forts comme la compétitivité, par exemple. Cela implique plusieurs qualités, comme des compétences pointues sur des sujets pluridisciplinaires complexes, une certaine maturité, une capacité à concevoir des analyses stratégiques robustes et à gérer des travaux compliqués.

Le conseil, c’est aussi une question de relations humaines. Que se passe-t-il si une direction souhaite continuer à travailler avec le même cabinet ?

La réponse est « commande publique » ! Lorsqu’on lance des marchés avec des procédures sur de courtes durées, il peut arriver que les directions me disent que la mission n’est pas terminée et qu’elles souhaitent donc la prolonger.  La commande publique permet de le faire sous certaines conditions : techniquement, il est possible de réaliser un avenant de 10 % maximum du montant initial du contrat. Il m’est donc possible de prolonger la durée de la mission en fonction de cette limite. Au-delà, je n’ai pas d’autre choix que de lancer un nouvel appel d’offres. Je demande alors à la direction de préparer un nouveau cahier des charges, de façon à le publier.

Quelle importance accordez-vous au sourcing ?

En matière de conseil en stratégie et management, les branches conseil des Big Four de l'audit sont très célèbres, mais il existe aussi d’autres petits cabinets, et on ne les connaît pas forcément tous. Je reste donc régulièrement en veille sur l’actualité du secteur. Le sourcing est incontournable, car notre métier ne consiste pas seulement à assurer le bon déroulé de la procédure d’achat, mais aussi à conseiller les directions dans leur démarche. Le sourcing permet de mieux connaître les cabinets, leur actualité et leurs problématiques. Il aide par ailleurs à stimuler la concurrence, voire à faire rentrer de nouveaux challengeurs lors des appels d’offres. Il m’arrive aussi de contacter d’autres acheteurs publics pour réaliser des benchmarks, avoir une idée des prix pratiqués et des expertises qui peuvent être intéressantes pour nous.

En quoi consiste précisément le sourcing ?

Afin de préparer la passation d’un marché et d’être informés sur les récentes pratiques mises en œuvre, nous avons par exemple lancé une consultation via la mise en place d’un Request For Information sur notre plate-forme web des achats, avec pour objectif principal d’évaluer les prestataires en amont d’une consultation au travers de leur capacité à répondre au besoin et de l’étude de leur situation financière.

Des échanges et des rencontres sont également organisés avec les prestataires dans nos locaux ou en visite chez eux, afin de mieux appréhender leurs activités, leurs méthodes, le vivier de profils, les nouvelles solutions disponibles sur le marché, etc. d’une part, mais également de leur permettre ainsi de présenter des offres mieux adaptées lors des consultations.

En outre, mon équipe et moi-même assistons également à des salons comme celui de VivaTech, ou encore participons à des Matinales qui traitent et permettent d’échanger sur des thématiques très opérationnelles à l’image de celles proposées par BRAPI – Benchmark des responsables achats de prestations intellectuelles.

Pouvez-vous nous donner un exemple récent de marché en conseil en stratégie ?

Nous avons en cours un marché qui a été lancé en 2020 et pour une durée de cinq ans. Il s’agit d’une mission de conseil en stratégie et management qui vise à préparer l’ouverture à la concurrence du marché stratégique de la RATP. Cette mission, complexe, s’articule autour de plusieurs thématiques telles que la gestion des infrastructures, des enjeux sociaux, la stratégie de développement, l’organisation et la gouvernance en interne, et également, la conduite du changement. Cette consultation a été diligentée en partenariat avec la direction stratégie, innovation et développement dont l’objet était de l’accompagner sur les chantiers prioritaires et stratégiques de l’EPIC. Pour ce faire, l’équipe projet a souhaité s’appuyer sur une « core team », composée de professionnels expérimentés, spécialisés sur les questions de stratégie d’entreprise dans le secteur des transports. Cette équipe compte des partners, des managers, des consultants seniors, ainsi que des avocats associés pour le conseil et l’assistance juridique, mais également des consultants dont le niveau de séniorité sera adapté en fonction des demandes et des besoins de la RATP. Le montant d’achat demeure confidentiel pour ce type de prestation.

Pouvez-vous nous citer un autre exemple de mission en cours ?

Dans le cadre de la préparation de notre organisation interne face aux défis de demain, un accord-cadre a été récemment établi pour la direction générale pour une durée de six mois. Il porte sur une prestation de cadrage préalable à la mise en place de centres de services partagés ainsi que de centres d’excellence au sein du Groupe, entrant dans le cadre d’un projet global de mise en place d’une holding à l’échelle du Groupe. L’objectif étant d’adapter progressivement l’organisation et ses process aux changements liés à l’ouverture à la concurrence des transports urbains en Île-de-France.

Le montant d’achat demeure également confidentiel pour ce type de prestation.

Procédure d’achat public, principe du « juste nécessaire »... les cabinets de conseil ne sont-ils pas découragés ?

Pas du tout ! La RATP est un client très attractif pour les cabinets de conseil en stratégie et management. En tant que 4^e leader mondial en transports urbains, nous constituons une bonne carte de visite. En fait, c’est plutôt l’inverse. Les cabinets tentent de se positionner pour faire partie du référentiel de la RATP. Certains me contactent directement pour se présenter. Mais le référencement se fait exclusivement par la commande publique, sauf si le montant du marché est inférieur à 40 000 euros, hypothèse très rare en ce qui concerne cette activité. Aujourd’hui, les cabinets de conseil en stratégie et management qui remportent le plus souvent nos appels d’offres sont principalement EY-Parthenon, Ylios, PricewaterhouseCoopers, et dans une moindre mesure, Arthur D. Little et Deloitte consulting. De temps en temps, nous travaillons également avec Oliver Wyman, ainsi que Roland Berger.

Propos recueillis par Anne Daubrée pour Consultor.fr