Hanna Moukanas : « La vraie différence c’est que nous avons un fonctionnement mondial. En pressant un bouton le vendredi, le lundi, les équipes avec les bonnes expertises sont là »

Après plus de 20 ans de responsabilités tant en France qu'au niveau mondial dans ce cabinet de conseil, que vous dites-vous quand vous regardez Oliver Wyman aujourd'hui ?

Je pense que nous avons réussi quelque chose, vraiment. Oliver Wyman est un cabinet relativement jeune par rapport aux usual suspects. Malgré ce jeune âge, nous sommes un acteur mondial en constante progression. Depuis 1990, Oliver Wyman présente une croissance annuelle moyenne de 11%. Aujourd’hui, nous sommes 3 000 personnes dans 50 bureaux. En France, à part quelques secteurs que nous couvrons moins, nous reflétons le spectre de l'économie. Et cela s'est fait en peu de temps. Au départ, MID était très fort sur l’industrie ; Mercer avait une forte couleur Retail / Consumer/Transport. En 2003, nous avons intégré Oliver Wyman et aujourd'hui, en France, nous avons 9 partners - bientôt 10 - qui travaillent sur l'industrie financière. En peu de temps nous avons réussi à devenir un cabinet de référence.

Le modèle, c'est la croissance externe ?

Nous avons une histoire d'acquisitions passées, présentes et futures. Nous allons continuer à en faire. Je sais que certains sont réservés sur ce modèle de croissance, je ne suis pas d'accord. Toutes les acquisitions que nous avons faites sont évolutives et pour chacune, la valeur créée est positive par rapport à l'investissement de départ.

C'est beaucoup moins risqué de faire une acquisition d'entreprise que d’intégrer des partners de l’extérieur. Vous faites entrer des équipes qui ont un fonds de commerce, un fonctionnement et une expertise. Nous avons un système pour les intégrer et à la fin, c'est créateur de valeur en termes d’actifs et de compétences.

Croyez-moi ! Nous devons rendre des comptes à Marsh McLennan (ndlr : actionnaire à 100%). There is no free money. Nous avons réalisé récemment deux acquisitions, il y en aura d’autres et les résultats sont là. Mais nous freinons un peu, parce que nous sommes déjà à 12% de croissance et passer à plus de 15% serait plus compliqué à gérer.

La croissance externe fait peur notamment pour les aspects culturels. La culture d'un cabinet, son fonctionnement, c'est ce qui le différencie et parfois fait sa valeur ajoutée. Avec une croissance externe, un des risques est de tuer la culture de la société achetée ou de diluer sa propre culture. Comment gérez-vous cela ?

Notre culture, c'est justement la diversité et l’inclusion qui introduisent de la richesse dans les points de vue et la valeur ajoutée collective. Lorsque nous allons voir un client, avec des consultants qui viennent d'horizons différents mais qui partagent des plateformes métiers, un capital intellectuel commun, nous avons une force de frappe qui nous paraît bien plus impactante que celle d'un cabinet monolithique. Je le constate tous les jours sur les projets que je fais. Les nouvelles équipes n’altèrent pas notre culture, elles y ajoutent de la richesse.

Bien sûr, nous avons tout de même un canevas, des outils. Nous avons par exemple le Way We Work (WWW). C'est ce qui permet à une équipe de travailler efficacement ensemble sur un projet. En ce moment, nous avons une mission en Algérie, avec des consultants de Chine, de France et des Etats-Unis. Ils arrivent pour la première fois en Algérie, n'ont jamais travaillé ensemble. Le WWW permet de faire des réunions en amont, de développer un langage commun. C'est l'occasion de dire ce que l'on attend du projet mais aussi quelles sont les contraintes de chacun - par exemple religieuses - de partager la façon de travailler - de venir ou pas au bureau ...

Pour revenir à la question de la culture, j'irai même plus loin en disant qu'il n'y a pas THE Oliver Wyman way. Bien sûr, les premières années, vous allez être généraliste, toucher à plein de choses et apprendre nos méthodes et notre fonctionnement. Mais après, vous allez vous affilier à une practice horizontale et une practice verticale et c'est là que vous allez apprendre the Oliver Wyman way dans l'automobile, dans le retail, dans la banque, dans le digital, ou sur les sujets touchant l’organisation et la transformation ...

Justement, c'est ce que l'on a pu reprocher à Oliver Wyman, des practices mondiales qui ne se parlent pas entre elles ...

Oui, nous avons fait le choix de la mondialisation des practices. Et je le reconnais, avec les travers que l'on connait, notamment de « siloïsation ». Nous donnions parfois l'impression d'avoir des practices qui ne se parlaient pas.

Une explication est qu'en 2007, nous avons cru beaucoup plus fortement que nos concurrents et nous devions donner le meilleur de partout, à nos clients comme à nos consultants. Nous ne devions pas construire des îlots géographiques. Nous avons alors totalement enlevé le verrou du P&L local ... pas de l'animation géographique, du P&L seulement ... et aujourd'hui, à chaque fois que nous sommes face à un client, nous alignons le meilleur d'Oliver Wyman monde. Cela veut dire que pour un consultant, être chez Oliver Wyman, c'est voyager plus. À tout moment, il y a 20 à 30 consultants du bureau de Paris qui sont en mission à l’étranger. En termes de parcours de carrière, c'est très intéressant pour les consultants. L'inverse est vrai également, à tout moment nous avons de nombreux consultants d'autres bureaux en France.

Cette mondialisation s'est faite en plusieurs étapes. Aujourd'hui, il n’y a qu’un seul P&L monde et je suis pour ma part responsable de l'activité d'Oliver Wyman en France, et non pas d'Oliver Wyman France. Ce qui signifie que comme toutes les practices ont été mondialisées, je suis responsable du bon fonctionnement de toutes ces practices dans l'Hexagone. Mon rôle est de faire en sorte que les ressources soient mobilisées pour nos clients, où qu'elles soient.

Ce qui est désormais notre force ne s'est pas fait du jour au lendemain, ni facilement. Alors vous avez raison, il y a eu une période plus difficile. No Pain no gain. Est-ce que l'on aurait pu passer du modèle de 2007 avec des P&L géographiques, à celui de 2015 avec des practices mondialisées et des équipes dans les pays travaillant en équipe, sans heurts ? Non, ça n'est pas possible, c'est comme toute transformation avec nos clients. Nous avons conduit cette transformation et, en avançant, corrigé le tir pour aboutir à une bonne émulation entre les différentes dimensions de notre modèle.

Aujourd'hui, certains peuvent dire que nous sommes trop internationaux. Je ne le pense pas, nous avons simplement pris le pendule dans l'autre sens, d'abord globaliser, et maintenant nous intégrons au sein des géographies des practices mondiales. Mais avant de mettre de la géographie, il a fallu abolir les barrières ...

Pour un consultant qui voudrait vous rejoindre, qu'est-ce qui fait votre spécificité ?

Au-delà de ce que je viens de vous dire, je pense que notre force, c'est que nous faisons des choses très sérieuses sans pour autant se prendre très au sérieux. Quand vous posez la question aux consultants sur ce qu'ils aiment, ils apprécient que le cabinet ne soit pas du tout hiérarchique, pas une armée. Nous avons un ratio « partner par consultant » qui est plus faible que le marché, un peu moins d'un partner pour quatre consultants. Ce qui fait que nous avons des équipes plus ramassées et qu’il y a beaucoup plus d'apprentissages entre les consultants et les partners. Ce que nous mettons en avant, c'est "chez nous, vous allez grandir plus vite". Et ça n'est pas nous qui le disons, ce sont nos consultants. Nous sommes très attentifs à ce qu'ils ont à nous dire.

D'abord, le Way We Work dont je vous parlais plus tôt, est analysé tous les mois. Quand chaque consultant remplit sa time sheet, il remplit le WWW avec. Et sur chaque étape du WWW, la question est "toi consultant, est-ce que tu penses qu'on a bien fait cette partie, bien fait celle-là ?". Cela nous permet aussi de poser toutes les questions sur le work/life balance. Nous voyons les zones rouges, pour voir si des consultants ont trop travaillé et comprendre pourquoi. Est-ce que le projet a été mal dimensionné, est-ce que le chef de projet n'a pas été très clair sur "qui fait quoi", est-ce que notre client a changé d'avis en cours de route ? Cela nous permet de comprendre et surtout de traiter les raisons d'insatisfaction.

Nous avons également le « BarOWmeter » trimestriel. Aujourd'hui, nous avons 100% de nos consultants qui recommandent Oliver Wyman comme employeur. Cela n'a pas toujours été le cas. En 2011, nous avions de mauvais résultats, avec seulement 53% des consultants qui recommandaient le cabinet. Nous étions au milieu du gué dans la mondialisation de nos practices, nous avions 4 ou 5 marques, 7 ou 8 systèmes de rémunération des partners en France. Mais nous avons travaillé dur depuis et c'est ce qui fait que tous nos consultants nous recommandent aujourd’hui.

Maintenant que le modèle est mis en place, quel avenir ?

L'avenir, c'est la croissance. Je crois qu'un modèle de conseil doit croître à deux chiffres. Après, est-ce que c'est 10-11%, est-ce que c'est 15% ? Nous avons ce débat en interne. Nous pensons que nous pouvons doubler en cinq ans. Les détails restent à affiner, nous sommes en train de construire notre plan. Nous avons un management committee qui se tient en France, en juin. Nous verrons alors l'ambition, les moyens que nous nous donnons pour placer le curseur. Mais en tous cas, le marché nous permet de doubler. Et c'est ça la bonne nouvelle, nous avons fait une analyse outside-in, comme nous préconisons à nos clients. Il y a encore en France des white spaces et nous avons chez Oliver Wyman les moyens d’occuper le terrain.

Est-ce que ça veut dire entrer dans le top 3 hexagonal ?

En taille vous voulez dire ? Non, pas forcément. Il y a deux cabinets en France qui ont plus de 50 partners, et l'objectif n'est pas forcément de les dépasser. Nous pensons en fait être une alternative beaucoup plus intéressante que la plupart des cabinets qui sont soit plus petits, soit les usual suspects.

Soit parce que nous sommes plus spécialisés, avec des équipes plus restreintes et plus seniors, soit parce que nous sommes plus mondialisés. Nous répondons à une attente qui, à notre sens, est une tendance d'avenir : avoir une valeur ajoutée de spécialistes plutôt qu’une armée de juniors vendus trois fois leur coût. Nos clients recherchent cette valeur ajoutée dans la seniorité et la spécialisation de nos équipes.

Il y a 20 ans, il était possible de s’en sortir en se positionnant comme cabinet généraliste, avec l'éclairage de plusieurs industries. Cet éclairage reste utile et nécessaire, mais aujourd'hui, quand nous faisons un scan d'Oliver Wyman en France, nous avons un niveau d'expertise et de spécialisation beaucoup plus pointu et qui se retrouve notamment dans les études que l'on publie.

Mais la vraie différence c’est que nous avons un fonctionnement mondial. En pressant un bouton le vendredi, le lundi, les équipes avec les bonnes expertises sont là. C'est une réalité, nous avons fait tomber tous les verrous.

Puisque l'on parle de tendance, la lame de fond du moment dans le conseil, c'est le Digital. Certains pensent que c'est un cycle, certes important, mais comme il y en a déjà eu et comme il y en aura toujours. D'autres pensent que c'est une véritable rupture dans la façon de faire du conseil qui met le métier en danger. Quel est votre point de vue ?

Bien sûr, le digital est un formidable levier de transformation, et un facilitateur d'accès à l'intelligence, on est dans l'instantanéité. Ce n’est pas pour autant que nous sommes en danger, et je suis en désaccord total avec certains agitateurs qui disent que notre métier va disparaître. Cela change forcément notre travail. Aujourd'hui, nous sortons en trois semaines des choses qu'il fallait des mois pour produire il y a dix ou vingt ans. Donc pour moi, le digital est une formidable opportunité, ça n'est pas du tout une menace pour le business. Bien sûr, il faut être bon sur le digital. Il n'y a plus aujourd'hui des missions digitales et des missions non-digitales. Nous avons fait l'étude chez nous, et toutes nos missions, toutes sans exception, ont un contenu digital, plus ou moins fort.

Sur ce point, Oliver Wyman est bien placé. Nous avons une practice Digital très bien outillée en France. Les 30 partners de la practice au niveau mondial se sont réunis la semaine dernière à Atlanta pendant 3 jours. Dans cette équipe de 30, il y avait 7 personnes du bureau de Paris. La France, dans Oliver Wyman, est très en pointe sur ces sujets. Nous travaillons sur les questions du digital dans presque toutes les industries. Nous avons également commencé à codifier notre capital intellectuel assez tôt, il y a deux ans, et aujourd'hui ça fait partie de notre fonctionnement.

Parfois il est vrai qu’à regarder la presse, nous sommes moins visibles que certains. Nous devrions travailler sur ce point. Mais l'expertise, nous l'avons. Par ailleurs, nous avons créé en interne OW Labs, avec des data-scientists. C'est en très forte croissance.

Dernière question. Quelle est la spécificité d'Oliver Wyman dans son approche des missions ?

Nous sommes beaucoup dans la coproduction avec nos clients. Nous avons choisi le Faire-avec plutôt que le Faire ou le Faire-faire. Nous avons très vite compris que nous n’étions pas là pour faire des beaux slides pour le conseil d'administration ou pour le CEO. Cela ne nous intéresse absolument pas. Ce qui nous atterre c'est de faire un projet qui n'a pas de suite, qui n'est pas mis en œuvre. Nous sommes obsédés par l'impact. Notre positionnement, c'est impact through insight. Et pour apporter de l'impact, il faut que le client participe activement. Donc la coproduction avec nos clients, c'est quelque chose de non négociable. C'est parfois plus long, mais c’est indispensable, parce que si l'on ne fait pas cet investissement, on va produire un beau rapport qui va rester sur le bureau.

Gillian Gobé pour Consultor