Jusqu’où EY veut-il aller dans le conseil ? Le président pour la France répond à Consultor

Une performance qui s’est accentuée pour la stratégie entre juillet et octobre 2020, période au cours de laquelle le conseil de direction générale a augmenté de 30 % par rapport à l’année dernière. Pour Éric Fourel, le président EY France, et Bertrand Baret, le patron EY Consulting WEM (Algérie, Belgique, France, Luxembourg, Maroc, Pays-Bas, Tunisie), c’est la marque du juste positionnement conseil décidé par la firme en 2013 qui s’est depuis matérialisé par des recrutements, des acquisitions et de multiples réorganisations internes. Une progression dans le conseil que le groupe d’audit et de conseil veut accentuer encore – dispositif dans lequel EY-Parthenon jouerait selon la firme un rôle central et doit croître de 12 à 15 % par an. Interview croisée.

Entre juin 2017 et juin 2019, dates de vos clôtures annuelles de comptes, les activités de conseil d’EY en France sont passées de 47 % de votre chiffre d’affaires total à 50 %. Est-ce le signe d’une mue, d’un géant de l’audit à un géant du conseil ?

Éric Fourel : Il n’y a pas de changement de nature. EY est un réseau pluridisciplinaire qui répond au plus près aux besoins de ses clients. Comme Sami Rahal (le CEO de Deloitte France que Consultor interrogeait en mai 2019, ndlr) vous le disait, il y a eu les cessions post-Andersen-Enron dans les années 2000. Mais ces activités de conseil ont très vite refait surface parce qu’elles correspondent à un besoin intrinsèque de nos clients. Puis, évidemment, les métiers de l’audit sont des métiers matures quand ceux du conseil nous offrent des perspectives de croissance à deux chiffres.

Dans ce réseau, que vaut le conseil en stratégie que vous opérez sous la marque EY-Parthenon ? Avec 28 associés sur 341 en France, cette activité pourrait apparaître comme secondaire.

Éric Fourel : Certes, le collège des associés de Parthenon est plus petit sur le plan volumétrique. Pourtant, ces associés ont un rôle central. Côté conseil, nous avions une coque avec nos activités de consulting au sens large, des voiles avec les activités transactionnelles, des moteurs additionnels avec les activités juridiques et fiscales, il nous manquait le gouvernail. Nous l’avons ajouté avec le développement de nos activités de conseil en stratégie. C’est un tout.

Greenwich en 2013, Parthenon en 2014, OC&C en 2017 : pourquoi en sept ans ces emplettes nombreuses dans le conseil en stratégie ? Est-ce votre seul levier pour croître ?

Bertrand Baret : Depuis qu’EY, en 2013, a lancé son programme stratégique 2020, la croissance de nos activités est à 85 % organique. Elle est passée par des réorganisations internes, un nouveau mode de pilotage du business, la consolidation des pays et des régions, des recrutements ciblés dont je faisais d'ailleurs partie (relire notre article concernant l’arrivée de Bertrand Baret chez EY en 2014). Les acquisitions sont un des leviers. Il y en a eu sept dans le conseil depuis 2013 en zone WEM (Algérie, Belgique, France, Luxembourg, Maroc, Pays-Bas, Tunisie), dont quatre en France.

D’autres sont-elles à attendre ?

Bertrand Baret : Nous continuerons à faire des acquisitions, même dans des conditions de marché plus difficiles. Les opportunités post-crise peuvent d’ailleurs ouvrir des brèches – regardez dans quel contexte de marché morose EY avait racheté Greenwich et Bluestone Consulting. Nous continuerons d’autant plus que le bilan humain de ces opérations plaide en faveur de notre capacité à intégrer de nouvelles équipes (relire notre article sur les intégrations post-acquisitions) : 100 % des associés de Greenwich sont encore chez EY, 100 % des Bluestone, et également 100 % des OC&C (Jean-Michel Cagin avait quitté OC&C quelques semaines avant le rachat pour rejoindre Roland Berger, ndlr).

Éric Fourel : Les nouveaux arrivants nous disent qu’EY leur offre, grâce à la pluridisciplinarité,  un réel impact supplémentaire auprès de leurs clients du fait de la capacité à mobiliser des compétences adjacentes aux leurs.

Les échos de Consultor sont parfois plus contrastés sur la place que le conseil en stratégie arrive à se faire dans les Big Four, ces machines dont on nous dit fréquemment qu’elles ont de lourds process, de très nombreuses lignes de services, et dans lesquelles les libertés d’initiative sont moins importantes…

Éric Fourel : Vous avez raison, nous sommes des animaux complexes. On ne peut pas avoir une organisation mondiale de 300 000 personnes, servir les clients que nous servons sans que cela entraîne des obstacles et de potentiels conflits d’intérêts qu'll faut détecter et résoudre. Ces contraintes existent. Mais les associés qui nous rejoignent de l’extérieur nous sont fidèles. Ce qui est la démonstration que les intérêts et les avantages de la machine EY doivent l’emporter sur ses contraintes.

Bertrand Baret : Cela est le monde d’hier ! Je ne parle plus de consultants en stratégie mais de consultants C-Level (personne au niveau de direction d’une entreprise, ndlr). Est-ce qu’un niveau d’intervention de direction générale veut dire consultant en stratégie ? À mon sens, sans doute pas. Entre les équipes transactions, stratégie, techno, nous avons tous les scénarios possibles : pénétration par de la stratégie et chaînage sur de la mise en œuvre, démarrage par du digital et de la technologie et continuation par de la stratégie ou prospection conjointe stratégie, technologie et transaction par exemple. Parfois on démarre par la techno et on termine par du C-Level.

Éric Fourel : Notre modèle est multi-entrées, extrêmement pluriel. Il repose avant tout sur de grands comptes clients et une organisation transversale à nos métiers. Dans la gestion de ces grands comptes, une cinquantaine pour EY en France répartis sur sept grands segments industriels, les consultants en stratégie jouent pleinement leur part. Étienne Costes (associé EY-Parthenon à Paris, ndlr) supervise le secteur technology, media and telecommunications, Henri-Pierre Vacher (autre associé EY-Parthenon, ndlr), le private equity quand la pharma et les life sciences reviennent à une associée issue du droit et de la fiscalité, Virginie Lefebvre-Dutilleul.

Depuis 2016, vous êtes astreints aux règles de la directive européenne de Michel Barnier censée assurer une déconcentration du marché de l’audit, une rotation des mandats de commissaires aux comptes et proscrire certains cumuls audit-conseil. La croissance du conseil sera-t-elle suffisamment rapide pour pallier d’éventuelles pertes de mandats d’audit ?

Bertrand Baret : Oui, elle est suffisante. Nous visons 12 à 15 % par an en tendance organique et on ne s’interdit pas de faire mieux, de 20 à 25 % comme cela a déjà été le cas en 2016 et 2017. Nous ferons aussi d'autres acquisitions pour continuer à accélérer. Plusieurs comptes que nous ne pouvions pas toucher parce qu’ils étaient servis par les commissaires aux comptes d’EY s’ouvrent actuellement du fait de la rotation des mandats. C’est le cas de Renault (relire notre article sur les consultants chez Renault). Ce sera le cas d’Orange, de LVMH ou d’Air Liquide dans un futur proche. On y bénéficiera de la position d’EY dans ces groupes depuis vingt ans, de leur connaissance extrêmement fine de ces groupes. Nous organisons à cet effet des équipes conjointes audit-légal et taxes-conseil pour réaliser la transition.

Éric Fourel : Comme nous sommes proches de l'écosystème de nos clients, le travail de conversion devrait être facilité. Mais attention, qui dit croissance plus rapide du conseil et moins rapide de l’audit, ne veut pas dire perte sèche de l’audit. Je ne voudrais pas qu’on retienne que le conseil compense le déclin de l’audit. Ce n’est pas le cas. Nous souhaitons rester dans les deux métiers et rendons grand compte par grand compte des arbitrages pour conserver une position équilibrée.

Pourtant, les métiers du conseil ne sont-ils pas à plus forte marge pour votre groupe que ceux de l’audit ? Si oui, n’auriez-vous pas intérêt à accentuer votre profil conseil ?

Éric Fourel : On le lit beaucoup dans la presse économique britannique pour l’activité de nos confrères outre-Manche. C’est faux pour la France. Globalement, on ne peut pas dire qu’un métier est plus lucratif qu’un autre.

Cela veut-il dire que des auditeurs et des consultants en stratégie par exemple sont facturés le même prix aux clients et avec la même marge ?

Éric Fourel : Je dis que l'audit se prête beaucoup plus à la planification et s’inscrit dans le temps. Le conseil est plus cyclique, comme la période de crise actuelle nous le rappelle.

Que répondez-vous à ceux qui prédisent que le développement d’EY dans le conseil et le conseil en stratégie n’est que la énième entrée des Big Four dans le consulting, mais qu’ils seront obligés d’en ressortir ou de désinvestir pour des raisons de conflits d’intérêts ?

Éric Fourel : Je réponds que le sujet de la régulation nous concerne tous, au niveau européen et au niveau national. Tout en nous gardant bien de toute interprétation hâtive. Ce à quoi nous assistons au Royaume-Uni est une demande de meilleure gouvernance du régulateur, le Financial Reporting Council, vis-à-vis des Big Four dans la ségrégation de leur activité d’audit et de conseil. Cette gouvernance, en France, nous l’avons déjà en grande partie. Depuis 2002-2003, les incompatibilités de services ont déjà été strictement définies. Je n’imagine pas des régulateurs ou des législateurs hexagonaux, très conscients des pluralités de compétences que notre modèle économique requière, demander la séparation de l’audit et du conseil. Peut-être devons-nous encore renforcer nos contrôles internes pour convaincre toutes les parties prenantes de notre indépendance ? Sans doute. La séparation client par client, ceux servis par l’audit, ceux servis par le conseil, oui. La séparation de l’audit et du conseil, non.

Mais ne disiez-vous pas à l’instant que vous êtes en ce moment même en train de préparer le transfert des clients de l’audit vers le conseil ? Que des ponts sont permanents ?

Éric Fourel : Des ponts, c’est le mot. Des ponts de connaissances, des ponts de compétences. Certains environnements ont été davantage investis du point de vue du conseil, d’autres, en tant qu’auditeurs. Les ponts entre les uns et les autres sont effectivement un de nos atouts vis-à-vis des clients lorsque vient le temps de la rotation ou lorsque des compétences pointues sont nécessaires pour réaliser un audit de qualité ; notamment grâce aux avancées technologiques. Il n’y a en cela rien de négatif ou d’infamant.

Vous n’hésitez d’ailleurs pas à accentuer les croisements. Le conseil en stratégie a récemment été rapproché des autres lignes de services de conseil dans le cadre de la création de EY Strategy & Transactions (relire notre article). Pourquoi ? Cela veut-il dire que la stratégie sera à très forte coloration deal chez EY ?

Bertrand Baret : Notre objectif est qu’EY-Parthenon reste sur un équilibre de 50 % de missions de transformation et 50 % de deals. On ne veut pas faire des équipes de conseil en stratégie un silo alors que notre stratégie est de développer un modèle de consulting ouvert et plurifonctionnel, de la stratégie à la technologie en passant par les opérations ou le change management.

Les équipes de conseil en stratégie retournent à la Défense début 2021 (relire notre article). L’adresse, vous le savez, a son importance pour les recrues et candidats (consulter notre carte des adresses des cabinets de conseil en stratégie à Paris). L’idée est-elle de revenir bientôt dans Paris ?

Bertrand Baret : Je confirme que pour des raisons de praticité du bureau de l’avenue Hoche, mal commodes, les équipes de stratégie et de transactions présentes vont être rapatriées à la Défense en février. L’idée sera par la suite de retrouver une implantation dans Paris. Ceci s’inscrira dans une réflexion plus globale concernant notre politique immobilière et la façon dont nous travaillerons demain, en prenant en compte bien sûr les enseignements issus de la crise sanitaire. Notre bail à la tour First expirera prochainement, ce qui nous donnera des marges de manœuvre.

D’autres priorités du point de vue du conseil en stratégie ?

Bertrand Baret : Une autre, au moins, oui : celle de l’internationalisation. L’organisation du consulting chez EY a progressivement été consolidée ces dernières années : commencée avec la France et le Luxembourg, puis étendue au Maghreb et enfin élargie à la zone WEM avec l’intégration de la Belgique et des Pays-Bas. L’ambition actuelle est de continuer à européaniser le consulting, et le conseil en stratégie en particulier. Pour que nous puissions mieux répondre aux besoins de nos clients, mieux faire circuler nos talents et avoir une politique d’investissements plus efficace.

Propos recueillis par Benjamin Polle pour Consultor.fr