Quand le consultant devient indispensable
En prenant la charge de projets au long cours et de missions techniques, un cabinet de consulting devient rapidement indispensable comme le rappelle un récent rapport public.
Le malheur de l'État fait le bonheur des consultants. Faute de mobiliser suffisamment de ressources internes, déplore la Cour des comptes dans un rapport publié mi-mars, les administrations publiques font de plus en plus appel à des cabinets extérieurs.
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Et même lorsque ces prestations sont limitées, leur concentration sur des thématiques stratégiques – telles que l'aide à la décision, le pilotage ou encore l'accompagnement de projet – entraîne presque mécaniquement un déficit d'expertise en interne, ce type d'intervention se déroulant nécessairement sur le moyen/long terme. En effet, elle induit comme une « perte de mémoire » au sein de la structure cliente, et accroît ainsi une quasi-dépendance.
La prise en charge de missions plus techniques et spécifiques n'est pas non plus en reste, et le rapport égrène de nombreux exemples de compétences supposées constituer le cœur de métier de la fonction publique – comme la rédaction de textes réglementaires, de contrats de concession ou encore des missions d'évaluation économique –, qui ont massivement été déléguées à quelques cabinets réguliers. « Il est regrettable que l'Administration soit contrainte de se placer dans une relation de dépendance avec certains prestataires au motif que ceux-ci ont acquis une meilleure connaissance qu'elle de ses propres procédures », dénonce la Cour des comptes.
Le maître et l'esclave
Regrettable... mais peut-être bien fatal en l'occurrence. Comme le rappelle une étude menée sous l'égide de la Copenhagen Business School, cette situation est à certains égards inhérente aux relations de conseil : un client est en effet toujours pris en étau entre deux impératifs : faire preuve d'autonomie vis-à-vis du prestataire d'un côté, obtenir les meilleurs résultats pour son département de l'autre. Et lorsqu'un cabinet fait particulièrement bien son travail, le second tend à prendre le dessus... C'est un modèle théorique bien sûr, et d'autres facteurs sont à prendre en compte dans la pratique – disponibilité ou non des compétences en interne, efficacité de la formation et du recrutement, variété des prestataires sollicités... Mais, toutes choses étant égales par ailleurs, ce renversement a presque naturellement tendance à se produire.
Ce processus a d'ailleurs été analysé par Hegel. Le philosophe allemand décrit dans Phénoménologie de l'esprit une dialectique du maître et de l'esclave qui peut s'appliquer au conseil. Lorsqu'un client délègue son travail, il a tendance à perdre de vue la réalité de son activité et à devenir comme étranger à celle-ci. Pour cause, le prestataire ne se contente pas de poursuivre ce qui s'est fait jusqu'à présent ; il transforme – littéralement – cette activité en autre chose et renouvelle l'ensemble des process. Ainsi, la dépendance passe du côté du client, qui a toujours besoin d'obtenir de bons résultats, mais ne sait absolument plus comment procéder. « Le maître, qui a interposé l'esclave entre la chose et lui, se relie ainsi à la dépendance de la chose, et purement en jouit », résume Hegel à sa manière. Pour le prestataire, concrètement, c'est le moment de faire monter les enchères.
Fabien Trécourt pour Consultor
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France
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