Entreprises en difficulté : les consultants sur le qui-vive

 Ils sont plusieurs cabinets à avoir mis en place, soit une practice dédiée, soit un Monsieur restructuring, pour accompagner les acteurs dans le redressement des entreprises en difficulté : McKinsey, le BCG, Roland Berger, Oliver Wyman, Kearney, Bain, Advancy… Cette période de crise est inédite… mais le pire est à venir sur ce sujet. Pourtant, selon les consultants dédiés, si cette démarche fait peur, elle aurait de réelles vertus.

Il est l’un des grands paradoxes de la crise sanitaire et économique en cours. Alors que l’économie française, et son tissu de 4,5 millions d’entreprises, traverse l’une des plus graves déflagrations de son histoire (le PIB s’est rétracté de 8 % en 2020), le marché du restructuring, ces procédures amiables de restructuration des entreprises (mandats ad hoc, conciliations, sauvegardes financières) tourne plutôt au ralenti, jusqu’à maintenant en tout cas.

La France enregistre une baisse de 19 % du nombre de procédures collectives au premier trimestre 2021 par rapport à 2020, faisait savoir le Conseil national des administrateurs et mandataires judiciaires mercredi 14 avril 2021. 8 045 procédures collectives ont été recensées par 270 études d’administrateurs judiciaires à ce jour, contre 9 907 à la même date l’an dernier. Construction (21 % du total), commerce (18 %) et hôtellerie/restauration (10 %) sont les secteurs, sans surprise, les plus touchés, mais les mesures gouvernementales de soutien à l’économie (prêts garantis, reports de charges…) jouent à plein.

Les PGE font amortisseurs

Les cabinets de conseil en stratégie n’ont donc pas, étonnamment à première vue, connu une explosion des missions de restructuration. « On attendait du gros restructuring en 2020, il ne s’est pas produit autant que prévu. Les PGE (ndlr, prêts garantis par l’État) ont bridgé les besoins des entreprises », annonce un stratège sur le front qui souhaite « rester dans l’ombre ».

Une année 2020 « très surprenante » aussi chez Eight Advisory. « Nous avons commencé très tôt avec de gros dossiers. Ensuite, nous avons été très occupés dans une logique d’urgence dans la période covid. Mais ce n’est toujours pas le new deal, principalement grâce aux aides d’État. Pour autant, nous voyons deux grandes tendances : les entreprises qui avaient connu un retournement il y a deux ou trois ans et qui étaient bien reparties sont à nouveau à la peine. Par ailleurs, certains secteurs seront touchés à long terme, sans visibilité sur la sortie », analyse Florent Berckmans, associé du cabinet.

Ce qui ne veut pas dire que l’année a été blanche non plus. Chez Kearney, malgré ce contexte à contretemps, 2019 et 2020 se sont avérées assez dynamiques sur le sujet : une longue mission de redressement holistique pour un groupe industriel avec prise en main de la direction de l’entreprise, mais aussi plusieurs missions d’optimisation des coûts, et plusieurs plans de départ. Le cabinet Advancy a accompagné, ces derniers mois, Renault pour l’aider à entériner l’avenir de la Fonderie de Bretagne, qui sera finalement mise en vente (relire ici) ou l’institut BVA (ici) qui se trouvait dans une situation très conflictuelle. Il est également très présent dans les secteurs de l’hôtellerie et le tourisme, en pleine tourmente.

Mais ceci dit, des chiffres de défaillances historiquement bas, c’est l’arbre qui cache la forêt.

Selon Jean-Pascal Beauchamp, associé responsable de l’activité restructuring financier du cabinet Deloitte, cette « bonne » performance masque d’autres réalités beaucoup plus sombres. « Nous assistions en 2019 à une augmentation du nombre d’emplois menacés de 5 %, soit au total 173 000 emplois menacés, une croissance qui atteint même 15 % pour les entreprises de plus de vingt salariés. »

Une situation artificielle transitoire

Pourquoi cette hausse ne s’est-elle pas poursuivie en 2020 ? La raison est mécanique.

Le peu de défaillances comptabilisées malgré la crise économique en cours s’explique notamment par la mise en œuvre de la réforme du droit des entreprises en difficulté promulguée tout récemment.

Elle prévoit par exemple la neutralisation des poursuites en procédure de conciliation, le report ou l’échelonnement du paiement de sommes dues à des créanciers, la prolongation possible par le tribunal de la durée d’un plan de sauvegarde…

« Cette baisse des défaillances est bien sûr totalement artificielle. Nous allons voir apparaître de nombreuses entreprises zombies à horizon 2022 lorsque les différents dispositifs d’aides vont s’arrêter. El là, il faudra “purger” un gigantesque stock d’entreprises en difficulté », alerte Nicolas Le Corre du cabinet Xerfi, auteur d’une étude en septembre dernier.

Le moment clé selon Florent Berckmans d’Eight Advisory ? Lorsque l’aide la plus importante à ses yeux, le chômage partiel, va s’arrêter. « Ce que nous dit Bercy, c’est qu’il faut essayer de lisser dans le temps… »

Gros vent à venir

Mais dès cette année 2021, les projections de défaillances d’entreprises sont alarmantes, entre + 15 et + 25 %, en moyenne + 20 % sur les prochaines années. « Le gros est à venir. Dans l’automobile, nous assistons à des chutes durables et à des mutations. Par exemple, les secteurs de la fonderie, de la forge, les métiers traditionnels des motoristes ancienne génération, l’aéro, le tourisme, qui ont été soutenus, mais ne vont pas l’être éternellement. Ceux de nos confrères qui sont intervenus en 2020, comme dans le tourisme, ont fait des plans mous et courts-termistes et il faut tout reprendre maintenant que nous savons que la covid n’est pas qu’un épisode de l’été 2020 », prévient un autre stratège souhaitant préserver son anonymat.

Les nombreux acteurs du restructuring (cf. liste ci-dessous) sont donc dans les starting-blocks et se préparent à faire face à une avalanche de dossiers. L’ARE, l’Association du retournement d’entreprises (250 pros du secteur) et l’AJR (Association des jeunes professionnels du restructuring) ont mis en place un site dédié « SOS entreprises coronavirus ». Parce que pour sa présidente, Virginie Verfaillie Tanguy, associée fondatrice de Valoren Avocats, « il est essentiel d’apporter aux chefs d’entreprise des solutions sur mesure et des relais de liens utiles. Nous sommes sollicités par des entreprises déjà en difficulté, qui ont bénéficié d’aides, mais qui n’y arrivent plus. Parfois, c’est trop tard, parfois un plan stratégique est encore possible ».

Les acteurs clés du restructuring

- Les cabinets de conseil en stratégie et management

- Les cabinets d’audit et conseil financier

- Les cabinets d’avocats

- Les cabinets RH et les acteurs du management de transition

- Les fonds de retournement

- Les mandataires et administrateurs judiciaires

- Les banques d’affaires et les banques judiciaires

- Les communicants de crise internes et externes

Le secteur public dans les starting-blocks

Bercy anticipe aussi cette lame de fond à venir. Le ministère est en plein « recrutement » de cabinets de conseil pour accompagner les retournements d’entreprises qu’il supervise (relire ici et ici).

« On se prépare au gros temps, on renforce nos équipes. Il y a un véritable mercato sur le marché des acteurs spécialisés du restructuring anticipant l’arrivée des défaillances, qui auront lieu sous forme de différentes défaillances. Car on n’est plus du tout dans une logique où la dégradation est lente, mais bien d’une déflagration à venir. Mais, quel que soit le secteur, deux questions essentielles se posent : quand l’économie va-t-elle repartir et à quel rythme ? », anticipe Jean-Pascal Beauchamp du cabinet Deloitte.

Les stratèges déjà à la barre

Les cabinets de conseil en strat’, qui se positionnent depuis plusieurs années déjà sur ce lucratif marché (relire ici), renforcent encore leurs équipes dédiées, comme tout récemment chez Roland Berger avec l’arrivée de Benoit Hochet, ou chez Kearney qui travaille avant tout pour des fonds et aux côtés d’avocats spécialisés sur ces dossiers. Ce dernier a également la particularité, sur le sujet restructuring, de proposer des missions de conseil et d’intérim de direction générale.

Les ex-consultants en stratégie sont eux aussi également régulièrement appelés comme manager de transition dans le cadre de dossiers de retournement. On a vu l’ancienne Madame restructuring de McKinsey, Helen Lee Bouygues, rejoindre Conforama en 2019 pour tenter de redresser la barre (ici). Sébastien de Laporte, ancien consultant expert en croissance et retournement chez Bain, Capgemini Consulting, et Oliver Wyman, est récemment arrivé à la présidence de La Pataterie (ici), une entreprise en redressement judiciaire en 2017, et qui doit faire face aujourd’hui à la crise du secteur de la restauration.

Le retournement, pas un point final

Si la majorité des procédures collectives ne permettent pas de sauver les entreprises, les consultants spécialistes des restructurations défendent les vertus de leurs conseils.

Guillaume Baril, partner de Kearney, est de ceux-là. « Plus on débute tôt, mieux c’est, bien sûr. Il est évident que plus on s’approche de la cessation de paiement, plus le retournement est difficile. La bonne méthode dans ces cas-là, c’est de savoir identifier un nombre de sujets prioritaires limités pour proposer une feuille de route claire et concrète avec des solutions rapides. Pour la dizaine de cas que j’ai eu à gérer, nous avons réussi à accompagner les redressements, sans forcément aboutir à des licenciements. J’ai par exemple en mémoire le plan de redressement d’une société cotée qui a ensuite vu son EBIT augmenter de + 300 % ou celui d’une entreprise pharma de + 40 %. C’est tout le sens du retournement : stabiliser et transformer en parallèle pour donner une deuxième chance aux entreprises et à leurs salariés. »

Même expérience vécue plutôt positivement pour Sébastien de Laporte — récemment promu à la tête de la chaîne de restaurants La Pataterie (relire notre article) — qui avait déjà été appelé comme manager de transition chez Rougié France (retail BtoC). « Nous avons pu y réaliser un retournement positif, car les employés, les syndicats et les politiques avaient pris conscience qu’il était nécessaire de se couper une jambe, avec la fermeture des sites de Brive et de Dunkerque, et investir dans de nouvelles activités relutives (e-commerce, produits sur mesure, petites séries...). » Le dialogue social, comme la clef d’avenir du retournement, c’est également l’avis de la présidente de l’ARE, Virginie Verfaillie Tanguy et du partner d’Eight Advisory, Florent Berckmans, pour qui « le dur » du retournement, c’est aussi, la médiatisation des difficultés de l’entreprise, avec conflits, manifestations et grèves mis sur le devant de la scène.

Le restructuring va donc bien être l’un des sujets phares des prochaines années. Avec à la clef, la relance d’entreprises qui tanguent dans de nombreux secteurs à l’arrêt. Et la question centrale : quel en sera le coût humain ? Selon la Banque de France, le taux de chômage devrait s’élever à 11,1 % en 2021 et se stabiliser autour de 10 % d’ici fin 2022…

Barbara Merle pour Consultor.fr