Turn-around et restructuring : les cabinets de stratégie chassent sur les terres des acteurs historiques

Tension entre cabinets sur fond de guerre des talents

McKinsey a rapidement compris les bénéfices à tirer de la crise économique mondiale. En 2010, le cabinet crée une entité dédiée au retournement, McKinsey Recovery & Transformation. Elle se développe rapidement à travers le monde. En France, la société a recruté l'année dernière une équipe entière, celle d'Helen Lee Bouygues, passée par Alvarez & Marsal. Ailleurs, McKinsey a été jusqu'à débaucher au moins huit associés d'AlixPartners pour développer le business. Ce qui n'a pas été sans causer quelques remous. Un procès est en cours aux États-Unis, deux des transfuges sont accusés par leur ancien employeur d'avoir emporté avec eux des documents confidentiels.

McKinsey ne semble pas avoir profité de la fuite, mais l'action se veut plus symbolique. Elle est révélatrice des tensions entre acteurs historiques et nouveaux arrivants. Dans l'autre sens, les mouvements sont plus rares mais pas inexistants. En 2014, trois associés allemands de Roland Berger sont passés chez Alvarez & Marsal. AlixPartners a de son côté créé depuis longtemps une activité de conseil en stratégie. Sur les 50 à 60 personnes qui constituent le bureau parisien, l'activité de restructuring n'occupe plus que 40 % des effectifs (AlixPartners a constitué cinq branches d'activités : Turn-around & Restructuring, Enterprise Improvement, Financial Advisory Services, Leadership & Organizational Effectiveness et Information Management). Les frontières entre les deux mondes sont de plus en plus poreuses.

Le retournement d'entreprise, une activité très lucrative

Roland Berger a très tôt investi le secteur du restructuring. D'après Emmanuel Bonnaud, partner parisien en charge de la practice, « c'est une activité historique du cabinet qui représente une part significative des revenus ». Dans son pays d'origine, la firme allemande déclare être leader du marché. En France, elle s'est lancée dès le début des années deux mille. Le développement a été accéléré avec l'arrivée, en 2008, d'Emmanuel Bonnaud, issu « du restructuring pur et dur ». Selon lui, l'activité a triplé depuis lors : « Elle représente les bonnes années entre 20 et 25 % du chiffre d'affaires, jamais moins de 10 % ». Difficile de connaître les prix facturés, mais une chose est sûre, les missions peuvent rapporter gros. Pour le seul cas Lehman Brothers, Alvarez & Marsal aurait empoché quelque 627 millions de dollars en quatre ans. AlixPartners n'est pas en reste non plus. La société a géré quelques retournements qui ont fait date, comme celui de General Motors, considéré comme le plus important de l'histoire.

« Difficile de combiner poste de management et conseil »

Chaque cabinet a sa propre stratégie pour se tailler la part du lion. McKinsey semble se porter sur l'opérationnel, avec des missions longues de management d'intérim. C'est notamment le cas en ce moment chez Vivarte, où Helen Lee Bouygues occupe les fonctions de directeur général délégué de la Halle. Roland Berger dit éviter autant que possible ce type de mandats. Pour Emmanuel Bonnaud, « le métier de consultant, même très impliqué, est très différent de celui de manager opérationnel, et il est donc très difficile de concilier les deux dans la même firme ». Il admet toutefois que Roland Berger a parfois placé en France un consultant au poste de chief restructuring officer (CRO), « mais de façon très discrète, lorsque le contexte l'exigeait ». Pas question en revanche de généraliser cette pratique. « Je ne vois pas comment un dirigeant peut faire confiance aux consultants si le cabinet vise également le mandat de remplacement. »

Pour assurer les missions de retournement, Roland Berger a développé une approche hybride, à mi-chemin entre le conseil et l'opérationnel. Le cabinet crée à chaque fois un « restructuring office ». Il place chez le client des personnes seniors à côté des managers. « Nous constituons un binôme avec des consultants très opérationnels mais qui ne prennent pas position. » Les acteurs historiques ne donnent pas non plus dans le management d'intérim. Nicolas Beaugrand, l'un des managing directors d'AlixPartners en France, tient à cette distinction : « Nous restons des consultants. Nous ne nous définissons pas comme des managers de transition ». Cette option n'est envisagée que dans certains cas, « lorsqu'il y a une crise entre les actionnaires et l'équipe dirigeante, précise Nicolas Beaugrand. Sinon, nous venons plutôt en accompagnement des managers ».

Un métier de seniors

Les différences fondamentales tiennent plus à l'approche de chacun. Pour évoquer son intégration chez Roland Berger, Emmanuel Bonnaud met en avant le comportement : « Les partners de Roland Berger n'ont pas peur de nous amener chez les clients parce qu'ils savent que nous n'allons pas utiliser de termes décalés ». Le consultant en stratégie est tout en rondeur, quand l'opérationnel peut avoir une approche plus frontale. Cette caractéristique se retrouve d'ailleurs dans les missions de consulting. Nicolas Beaugrand y voit là une différence fondamentale : « Nous abordons les missions (de conseil) avec les gènes d'AlixPartners. Ceux de l'action plus que de la recommandation ». Un peu moqueur, il évoque une phrase souvent entendue : « Les consultants peuvent dire : nous avons fait les recommandations, maintenant c'est au client de choisir. Je n'ai jamais entendu cela chez AlixPartners. Nous allons plus loin dans la mise en œuvre ».

Dans les faits, cabinets de conseil en stratégie et spécialistes du retournement recrutent, pour ces missions, le même type de profils : des seniors aguerris au monde de l'entreprise. Chez Roland Berger, ils sont une quinzaine à exercer au sein de la practice retournement. Emmanuel Bonnaud estime que le métier ne peut être pratiqué que par des personnes expérimentées : « C'est très important de savoir ce qu'ont les gens dans la tête au moment de l'opération et cette aptitude s'acquiert après vingt ans de pratique ». Les juniors du cabinet interviennent sur les missions, mais uniquement sur des tâches classiques d'analyses stratégiques. « En général, les juniors adorent, précise Emmanuel Bonnaud. Les missions sont très concrètes, les décisions rapides et les interactions avec les dirigeants quasi quotidiennes ou hebdomadaires. » Chez AlixPartners, pas de jeunes diplômés. Il faut avoir au moins cinq ans d'expérience pour espérer intégrer les équipes. Les consultants du bureau parisien ont en moyenne une quinzaine d'années d'expérience. La personnalité est très importante également. « En plus de l'expérience et du bagage académique, nous cherchons des qualités de leadership qui sortent du lot. » Les cabinets de recrutement l'ont bien compris, et chassent régulièrement sur ce terrain pour les fonctions de direction générale de leurs clients.

Gillian Gobé pour Consultor