Roland Berger- 4ème cabinet mondial selon Firmsconsulting

La méthode de classement de Firmsconsulting

McKinsey, Bain et BCG dominent, traditionnellement, le marché du conseil en stratégie management. Ils sont, généralement, suivis par Booz, AT Kearney, Monitor et Deloitte. Cet ordre, qui se révèle être historiquement rigoureux, a été largement répandu par des classements biaisés par des conflits d’intérêts. Ils sont souvent réalisés ou sponsorisés par les cabinets eux mêmes et ne sont jamais remis en cause.

Dans notre classement nous distinguons performance et santé d’un cabinet. Notre audience cible est les consultants et les personnes souhaitant devenir consultants mais aussi les directeurs des ressources humaines et les Partners des cabinets de conseil. Notre approche est aussi différente dans la façon dont nous contrebalançons le marketing des cabinets en soulignant ce qu’ils pourraient mieux faire.

Nous nous sommes surtout concentrés sur les points suivants :

• Nous n’avons pas tenu compte des différents classements. Nous avons collecté des données auprès des cabinets pour supporter notre classement.
• Nous n’avons accepté aucun paiement, honoraire ou publicité pour notre travail
• Nous nous sommes appuyés sur les feedbacks de clients, employés et alumni. Les retours des Partners et des clients ont pesé plus que ceux des juniors.
• Nous avons fait la différence entre performance et santé. Les cabinets donnant des résultats spectaculaires mais montrant une qualité de travail médiocre ont, par exemple, été pénalisés.

Nous espérons que notre méthode de classement deviendra une norme pour les cabinets de conseil en stratégie et management.

Examen global de Roland Berger par Firmsconsulting

Roland Berger est classé 4éme, juste derrière McKinsey, et est considéré comme le cabinet à surveiller dans les 5 prochaines années.

Ce classement s’appuie sur quelques points qui sont, majoritairement, sortis de l’étude :

• La décision de refuser l’offre de Deloitte a été largement interprété comme un attachement du cabinet à ses valeurs :
  • Il y a trop de conflits d’intérêts, pour un cabinet de conseil en stratégie, à s’associer avec un cabinet d’audit.
  • La marque RB aurait été dévaluée à cause des problèmes de Deloitte.
• Les retours des clients sont largement positifs à travers les régions du monde et les secteurs :
  • Les clients sont globalement satisfaits des compétences et de la valeur-ajoutée de Roland Berger.
  • La plupart du temps, les clients considèrent que Roland Berger est supérieur aux cabinets US traditionnels, en termes de qualité de conseil.
• Le cabinet a un énorme succès sur le marché Est-européen
  • Hormis McKinsey, aucun cabinet n’est aussi performant sur ce marché.
  • Expansion rapide sur le globe.
• Le fort développement de la propriété intellectuelle par régions :
  • La propriété intellectuelle, en général, correspond aux standards de la marque.
• La transition au plus haut niveau se fait en douceur.
• Prise de valeur de la marque et du nom en Asie et Amérique du Nord.
• Fortes culture et valeurs dans la plus part des bureaux.

Roland Berger doit, cependant, faire attention à juguler les risques potentiels qui peuvent enrailler sa croissance et ses normes de qualité

• Les clients relèvent une hétérogénéité des consultants selon les bureaux
  • Pour, au moins 20% des clients
• Certains questionnements persistent à propos du transfert et du maintien de la culture du cabinet, si les senior Partners ne créent pas de nouveaux bureaux
  • L’augmentation des revenus ne peut pas atténuer cette préoccupation, car il s’agit d’une mesure de performance et non pas de santé du cabinet.
  • En d’autres termes, la croissance de Roland Berger va-t-elle lui coûter ses valeurs ?
• Les étudiants de Harvard, Stanford, Kelogg et Warthon n’ont quasiment jamais entendu parler de Roland Berger
  • Les étudiants des tops MBA ne connaissent pas Roland Berger.
• Beaucoup de clients reprochent à Roland Berger un eurocentrisme dans ses publications :
  • Les multinationales n’agissent pas uniquement en Europe.
• Peu d’exposition en Amérique latine, Asie et Afrique du Sud
• Les consultants sont mécontents du modèle de staffing, de la non expansion sur les marchés émergents et du manque de développement personnel.
• On ne sait pas si Roland Berger sera capable de générer de nouvelles propriétés intellectuelles pour les problématiques de ses clients clefs.

Des risques et des problématiques différents selon les régions, selon les consultants et les Partners de Roland Berger :

• Europe de l’ouest :

        « Nous sommes bien en place dans la région.» ;

        « Il n’y a pas assez d’investissements dans la formation et le développement. » ;

        « Le marché est tout aussi important que les marchés émergents, il ne faut pas l’ignorer. ».

• Allemagne :

        « Roland Berger est une grande entreprise qui fait du bon travail pour le pays. » ;

        « Nous sommes fiers de notre impact. » ;

        « Nous nous préoccupons vraiment du client. ».

• Europe de l’est :

        « C’est un très bon cabinet et je suis ravi d’être ici. » ;

        « Nous ne sommes pas vus comme les challengers de McKinsey, mais je pense que nous le sommes. »

• Moyen-Orient, Afrique :

        « Nous devrions être plus actif en Afrique du Sud. » ;

        « Être près de l’Europe est une bonne chose, mais je pense parfois que c’est la seule chose bien. » ;

        « Il faut plus d’investissement dans la formation, les boites à outils et le développement personnel des consultants.».

• Asie :

        « C’est vraiment un cabinet « allemand » dont nous sommes une antenne. » ;

        « Il n’y a pas assez d’intégration, nous ne sommes pas « une » seule entreprise. » ;

        « Je suis fier de notre succès, mais je ne me sens pas faire partie d’une entreprise globale. Je suis plus un employé chinois qu’un employé de Roland Berger. ».

• Amérique :

        « Nous avançons bien mais nous avons besoin d’une plus forte empreinte en Amérique du Nord, au Chili et au Brésil. » ;

        « Je ne suis pas sur de retourner chez Roland Berger après mon MBA. En quoi la marque Roland Berger va-t-elle me servir à New York ou Toronto ? »

La satisfaction des clients diffère selon les pays, mais Roland Berger est très bien perçu en moyenne :

Roland Berger doit se concentrer sur 5 champs d’actions pour atteindre le Tier-1 des cabinets de conseil en stratégie et management :

• Elargir la structure de direction (Eurocentrisme, exclusion des perspectives externes).
• Intégration plus étroite des bureaux régionaux (danger de perte des valeurs, d’évaluation de la marque à chaque ouverture de bureau).
• Favoriser le développement d’une large gamme de propriétés intellectuelles (pas assez performants sur les problématiques des marchés émergents).
• Cibler certains marchés émergents (choisir les bonnes régions pour l’expansion sur des marchés à fort potentiel de croissance).
• Améliorer la communication entre les différents grades (grande différence d’opinion entre seniors et juniors).

Les 6 points clefs dans le développement du cabinet.

Roland Berger possède un fort système de valeurs souvent mal appliqué

• Alors que Roland Berger possède des valeurs connues et reconnues, elles semblent être appliquées différemment selon les régions.

            « Je suis fatigué de toute cette effervescence autour des valeurs de Roland Berger, alors que l’on sait que si on ne fait pas partie du cercle de base, rien ne se passera pour sa carrière. ».

• Cette incohérence semble également s’appliquer aux évaluations de performance.

 

Il devrait y avoir un meilleur contrôle interne pour permettre une meilleur application des valeurs dans les différents bureaux, plutôt qu’une course aux revenus.

• Chaque bureau a ses histoires de projets choisis pour l’argent sans se soucier des valeurs.
• Ces rumeurs ont un impact sur le message délivré par les consultants de Roland Berger.
• Certains consultants ont l’impression de ne pas pouvoir s’exprimer sans que cela affecte leur carrière.

Les clients ont constaté des différences de qualité entre les bureaux.

• « Je retravaillerai avec Roland Berger sans problème, c’est juste qu’il faut s’assurer que le projet est étudié par les consultants des bureaux les plus performants. Les consultants de même expérience ne sont pas réellement tous aussi performants les uns que les autres. Nous avons déjà demandé à remplacer des consultants. Maintenant nous savons de quel bureau viennent les meilleurs consultants. Cela n’affecte pas nos relations avec le cabinet. Certains cabinets comme AT Kearney font bien pire. »

Roland Berger est vu comme un cabinet allemand qui investit en Europe.

• Le réseau académique est entièrement européen.
• Le comité managérial est entièrement européen.
• Sur leurs 3 dernières publications 2 concernent l’Allemagne.
• Un sondage sur les étudiants des 30 meilleurs MBA à montré qu’aucun ne connaissait les « RB IP brands ».

Des questionnements persistent sur la « nature globale » de RB, concernant le « make-up » de son comité exécutif et sa capacité à faire naitre des talents en interne

• McKinsey est dirigé par un Indien, un Anglais et un Canadien, BCG par un Allemand, Bain par un Israélien. Comment peut-on réussir sur les marchés émergents si personne avec cette expérience ne dirige Roland Berger.

 

 

 

 

Beaucoup trop de bureaux gardent leurs informations, rendant difficile le déploiement de la stratégie de Roland Berger lorsqu’un bureau s’engage avec un client ou délivre un projet.

• « Nous ne partageons pas l’information car nous ne savons pas vraiment comment elle va être utilisée »

Mode opératoire pour l’étude

Nous avons utilisé une large base de données, n’hésitez pas à nous faire part de nouveaux éléments pour obtenir une vision plus précise de Roland Berger.

• Nous avons interviewé des consultants, des Partners et anciens Partners, des alumni et des clients de 20 pays différents (Canada, Usa, Mexique, Brésil, Chili, Afrique du Sud, Maroc, Italie, Allemagne, Espagne, France, Royaume-Uni, Ukraine, Roumanie, Russie, Inde, Singapour, Australie, Japon, Corée et Chine).
• 30% des Partners, 40% de consultants et 30% de clients.
• Pour Roland Berger nous nous sommes concentrés sur L’Europe et l’Europe de l’est. Nous n’avons pas interviewé les bureaux nord américains.
• Nous avons déposé des candidatures pour tester le processus de recrutement (délais de réponse, qualité des interactions, et niveau des entretiens) grâce à notre cabinet de conseil en Ressources humaines.
• Nous n’avons pas eu assez accès aux Senior managers.
• Nous n’avons pas eu accès à la stratégie de long terme de Roland Berger, hormis les communications publiques.

Source : Firmsconsulting.com

Traduction par Consultor, le portail du conseil en stratégie -20/07/2011