Entre bilan et perspectives : Entretien avec François Dalens, Managing Director du BCG à Paris

Comment se porte BCG Paris actuellement ?

François Dalens : Le BCG va tout d’abord très bien à l’échelle mondiale, avec une croissance à deux chiffres (+ 14 %) en 2016, et ce, pour la troisième année consécutive. La croissance du bureau de Paris s’est établie, quant à elle, à + 6 % en 2016, après une année 2015 à + 15 %, et 2017 a très bien démarré. Notre ambition est de travailler pour le "CAC 60", et ce dans la durée. Actuellement, 60 % de nos clients sont des entreprises du CAC 40 et nous avons des relations suivies depuis plus de dix ans avec la moitié d’entre eux. En termes d’effectifs, le bureau compte 450 consultants, dont 50 partners, et un total de 600 personnes.

Notre objectif de recrutement en 2017 est le même que l’an passé, soit une centaine de consultants. Notre limite, c’est le leverage – de 7 à 8 consultants par partner –, car nous ne souhaitons pas recruter de consultants sans être sûrs qu’ils seront bien encadrés et intégrés par la suite. Notre campagne de recrutement est terminée pour cette année, car nous avons déjà atteint notre objectif. Nous faisons toutefois des offres pour début 2018 aux candidats que nous voulons absolument engager.

Qu’est-ce qui, selon vous, fait la force du BCG à Paris ?

F. D. : Notre force, c’est tout d’abord notre modèle de collaboration très fort entre les partners et les différentes équipes. Il est bien entendu plus difficile de le maintenir quand on grossit, mais nous nous y efforçons en créant des sous-communautés au sein desquelles l’expertise s’échange. Ensuite, BCG Paris se porte bien parce que ce bureau est un peu le laboratoire des nouveautés du cabinet.

Pour aider nos clients à se transformer, nous nous sommes nous-mêmes beaucoup transformés ces deux dernières années en investissant dans de nouvelles capabilities, notamment dans le digital. Aujourd’hui, une partie très significative de notre activité correspond à des projets que nous n’aurions pas pu mener il y a quatre ans parce qu’ils mettent en œuvre certaines de ces nouvelles capabilities.

À commencer par l’Innovation Center for Operations, lancé en septembre dernier sur le plateau de Saclay en partenariat avec Centrale : une usine digitale qui permet aux industriels, grâce à deux lignes d’assemblage, de mieux comprendre les principes du manufacturing 4.0. Il en va de même de notre Digital Marketing Center pour tout ce qui touche à la révolution du marketing digital et du e-commerce ; ou de BCG Platinion, dont les équipes – ingénieurs IT, développeurs… – nous apportent leur aide dès qu’il faut mettre les mains dans le code pour faire un proof of concept ; ou encore de BCG Gamma, notre entité dédiée à la data science et dont les équipes – data scientists, spécialistes des algorithmes et des modèles mathématiques… – travaillent sur des problématiques de personnalisation du marketing pour des fabricants et des compagnies aériennes, sur des sujets de prédiction de la demande pour de grands retailers, sur des algorithmes d’analyse du risque pour des banquiers et des assureurs…

L’objectif est de mettre l’ensemble de ces compétences à disposition de nos clients afin d’extraire toute la valeur ajoutée du digital. Autre nouveauté cette année au sein du bureau de Paris : nous venons de lancer BCG Turn, notre activité de turn around qui s’adresse aux entreprises ou filiales en situation difficile (déclin, stagnation, baisse de rentabilité). Après un diagnostic rapide, BCG s’engage à effectuer un redressement accéléré (12-18 mois) et est prêt à être rémunéré en fonction des résultats.

Comment évolue la concurrence sur le marché français ?

F. D. : Les Big Four constituent bien sûr une nouvelle concurrence. Ils sont très gros, ils ont beaucoup plus de moyens que nous, et il ne faut pas penser qu’ils ne vont pas y arriver parce qu’ils partent d’autre chose . Ceci dit, je pense que leur véritable souci est de réussir à faire coexister deux modèles : celui des grands cabinets d’audit, avec un leverage autour de 20 et des missions à plusieurs dizaines de millions d’euros, et celui des cabinets de conseil en stratégie avec un leverage à 7 ou 8 et des contrats de quelques millions d’euros.

Ce sera compliqué pour eux de faire cohabiter ces deux populations et leurs différentes offres sans générer de frustrations. Je ne dis pas que cela ne peut pas fonctionner, mais le modèle ne va pas de soi… De façon plus générale, je pense qu’à l’avenir les cabinets qui réussiront sont ceux qui ont un footprint mondial. Les plus petits vont avoir du mal à attirer les talents et à construire un réseau, et ce sont d’ailleurs eux qui souffrent le plus. Enfin, pour mener la course en tête, aujourd’hui, je n’en vois que deux…

Une polémique a surgi au BCG dans le cadre de l’élection de Donald Trump. De quoi s’agit-il ?

F. D. : Le fait que le CEO du BCG ait été sollicité – au même titre que celui de Google ou de Wallmart, par exemple – pour intégrer le groupe de CEO constitué par Donald Trump pour lui faire des feed-back a donné lieu à un débat en interne : fallait-il y participer ou pas ? Ma position est très claire à ce sujet : notre responsabilité est d’être complètement dans la société civile et s’il faut apporter notre contribution pour faire avancer les choses, eh bien, il faut le faire – aimer ou ne pas aimer Donald Trump n’est pas la question.

Le BCG a également participé à la réflexion visant l’optimisation du process de remplacement des membres de l’administration lors de l’arrivée d’un nouveau président. Un travail réalisé dans le cadre d’une commission bipartisane – associant républicains et démocrates – et dont l’objectif n’était pas de travailler pour un parti ou un président, mais d’améliorer l’efficacité de l’État fédéral américain.

Propos recueillis par Miren Lartigue