« Atteindre 25 % de conseil en interne » : Sogé Consulting montre les muscles

Consultor.fr : L’AFCI, l’association que vous présidez, met en avant une croissance significative des cabinets de conseil interne (relire notre article). Comment l’expliquez-vous ?

Véronique de la Bachelerie : C’est réel, et pas seulement en France. Je siège également à l’Inhouse Consulting Network allemand et à l’Association of Internal Management Consultants américaine, la tendance est la même dans ces deux géographies. En Allemagne, les cabinets de conseil interne captent désormais en moyenne 20 à 25 % des budgets d’achats de conseil des grandes entreprises allemandes.

Cela vaut-il également pour le conseil en stratégie – a priori plus fermé que d’autres segments de conseil ?

La tendance vaut aussi pour le conseil en stratégie, qui concentre un plus petit nombre de prestations, mais facturées beaucoup plus cher. Seuls quelques cabinets de conseil internes savent faire de la strat’. Citons Suez, ENGIE, Renault (relire notre article), BNP Paribas, Allianz ou EDF (relire notre article). Parce qu’ils sont plus matures, parce qu’ils sourcent leur recrutement pour au moins 50 % à l’externe, parce qu’ils facturent à des niveaux analogues à des cabinets de conseil en stratégie extérieurs, ce qui permet d’avoir un niveau d’excellence comparable, et, enfin, parce qu’ils atteignent une certaine taille critique.

Comment ces « strateux maison » collaborent-ils avec les cabinets extérieurs ?

Avec ces cabinets, un transfert de savoir-faire de l’externe vers l’interne a cours régulièrement et c’est aussi pour cela que nous continuerons à collaborer avec McKinsey, Bain et leurs homologues sur au moins deux sujets. D’abord, ils disposent de benchmarks mondiaux qui sont structurés pour produire de manière exhaustive et continue. L’AFCI est en train de s’organiser pour faire des benchmarks sur le panel des membres, mais nous sommes encore loin des cabinets de conseil en stratégie internationaux. Puis, ils sont toujours au top de la veille sur les méthodos ou des approches de conseil innovantes.

Ce qui veut dire que les conseils en strat’ interne et externe ont plutôt vocation à travailler ensemble qu’à se faire concurrence ?

On reproche souvent aux cabinets de conseil en stratégie de s’en tenir aux recommandations et de ne pas se préoccuper de la mise en œuvre. Travailler avec les cabinets de conseil internes offre la garantie supplémentaire que les conseils seront suivis d’effets et aide à faire en sorte qu’ils soient calibrés au mieux pour une culture d’entreprise donnée. Sinon, un cabinet de conseil en stratégie externe peut rapidement être hors-sol. Enfin, sur des sujets à caractère confidentiel, une entreprise préférera son cabinet de conseil interne.

Vous présidez le plus ancien de ces cabinets de conseil internes, SG Consulting, que vous venez de renommer SG Consulting et Transformation. Pourquoi ce changement ?

Parce qu’il correspond à l’extension de notre périmètre d’activité. Nous étions 110 l’année dernière, nous sommes 160 cette année et nous souhaitons atteindre les 250 fin 2022 – dont 100 personnes qui sont consacrées à des missions de conseil, 100 à la gestion de projet et une cinquantaine au management de transition. Nous avons élargi nos activités du conseil en management, à la gestion de projet et au management de transition pour couvrir l'ensemble de la chaîne de transformation du groupe.

Où SG Consulting et Transformation se situe-t-il dans l’organigramme Sogé ?

Nous dépendons de Christophe Leblanc, le directeur des ressources et de la transformation digitale du groupe.

Récemment, la Société Générale mandatait Bain et McKinsey sur une mission de réduction de coûts (relire notre article). Aviez-vous connaissance de ces missions ? Y avez-vous participé ?

Absolument. Nous avons collaboré avec McKinsey à la définition du target operating model de la direction des ressources humaines de la Société Générale. Avec Bain, nous avons travaillé à définir l’ensemble des initiatives qu’il était possible de mettre en œuvre dans la banque d’investissement et dans l’ensemble des directions centrales pour réduire les coûts.

Ces collaborations externe-interne ont-elles vocation à se multiplier ?

Nous intervenons pour partie dans des missions de mise en œuvre de réglementation, ou d’accompagnement de la gestion de l’urgence, par exemple comment s’adapte-t-on à la crise covid, ce qui représente la moitié de nos missions. L’autre moitié a trait à des sujets beaucoup plus stratégiques : par exemple les réflexions autour des nouveaux modèles de services bancaires ou la création de la nouvelle banque fruit de la fusion du Crédit du Nord avec la banque de détail en France de la Société Générale. Notre ambition est de parvenir à capter 25 % des dépenses de conseil de la Société Générale à horizon 2023, contre 12 % à l’heure actuelle.

Propos recueillis par Benjamin Polle pour Consultor.fr