Comment Kea a aidé Saint-Gobain Weber à « se fabriquer un destin commun »

Une mission d’alignement global stratégique. Tel était l’objet de la mission que Kea & Partners a conduite entre juin 2016 et novembre 2018 pour Weber, leader mondial des mortiers industriels et filiale du groupe Saint-Gobain. Une mission qui constituait le 5^e cycle du projet Weberation lancé en 2004 par l’entreprise, qui connaît une phase de forte croissance externe. Après plusieurs petites acquisitions en 2004, Saint-Gobain Weber a acquis en 2008 pour plus de 2 milliards d’euros le groupe Maxit, qui compte alors un effectif de plus de 5 000 personnes et une centaine d’unités industrielles dans trente pays. En 2016, Saint-Gobain Weber comptait ainsi 10 000 employés à travers 67 pays. « C’était une PME très internationale, explique Bertrand Abauzit, alors directeur international du développement organisationnel et de la marque, hormis trois pays qui comptaient de grosses équipes, les autres filiales étaient de petites entreprises. »

Créer du lien, se fabriquer un destin commun

Tout l’enjeu du projet Weberation vise à « se fabriquer un destin commun, créer du lien et des repères pour que toutes ces petites entreprises s’incorporent dans l’ensemble », poursuit-il. À raison d’un cycle tous les trois ans (le 5^e en 2016, donc), la conduite de ces missions d’alignement global, commanditées par le président de Saint-Gobain Weber, Jean-Luc Gardaz (aujourd’hui CEO de la région Méditerranée de Saint-Gobain) repose sur le même principe. Une fois la thématique choisie par le comité exécutif, la réflexion est menée par l’ensemble des dirigeants des filiales ainsi que ceux des fonctions internationales. Vient ensuite la phase de diffusion du résultat de ces travaux par les dirigeants vers leurs équipes afin qu’elles puissent se les approprier.

Une vision partagée de l’entreprise dans vingt ans

La thématique du 5^e cycle lancé en juin 2016 consistait à se projeter dans vingt ans pour imaginer à quoi ressemblera le monde, puis réfléchir à la place que Weber veut occuper dans ce monde-là, et enfin, définir les actions que l’entreprise doit mettre en œuvre pour atteindre cet objectif, déclinées en fonction de ses différents métiers (industrie-opérations, offre et services, expérience client et marque, R&D et développement durable). Le comité des dirigeants chargé de mener à bien ce travail de coconstruction comptait pas moins de 70 personnes venues des quatre coins du monde. Et pour faire aboutir cet exercice de prospective, Weber a choisi de faire de nouveau appel à Kea & Partners, qui l’accompagne sur ce projet de Weberation depuis 2004. 

Un client historique du cabinet

« La toute première fois que Kea a travaillé pour Weber, c’était sur une problématique de marque, se rappelle Bertrand Abauzit, qui a exercé treize ans chez Bossard avant de rejoindre Saint-Gobain Weber. En tant qu’ancien consultant, on m’a demandé de trouver un conseil pour ce dossier. J’ai proposé plusieurs cabinets, dont Kea, qui a été créé par des anciens de Bossard. Et c’est Kea qui a été choisi par la direction. » Cette première mission s’étant très bien passée, l’entreprise a de nouveau sollicité le cabinet pour accompagner son projet de Weberation. « Chez Kea, mes interlocuteurs directs étaient Jérôme Danon, que je connaissais depuis Bossard et qui a toujours été présent, y compris les derniers mois [avant son décès, en janvier 2019, NDLR], et Christine Durroux. Les deux seniors partners ont assuré la continuité sur l’ensemble du projet. »

Accompagner les dirigeants sur un projet de longue haleine

Dans ce process, la mission des consultants consiste « à faire travailler les dirigeants ensemble, à organiser, animer, aiguiller, cadrer et synthétiser les travaux », précise Agnès Konieczny, alors manager et aujourd’hui directrice, spécialisée dans les grands projets de transformation stratégique et culturelle. Bien entendu, « nous nous appuyons sur notre expertise, mais la résultante reste le fruit des travaux des dirigeants », ajoute-t-elle. « Les consultants ont accompagné la réflexion des dirigeants de bout en bout, mais il y a aussi eu un apport de leur part sur le fond, estime Bertrand Abauzit, ainsi que des apports de spécialistes qu’ils ont fait intervenir sur certains sujets. »

Autre spécificité de la mission : sa durée, plus de deux ans. Ce qui implique de « réussir à maintenir la motivation et l’énergie sur le long cours », reconnaît la consultante. Mais cette relation dans la durée présente aussi, selon Bertrand Abauzit, des avantages : « Tous les dirigeants connaissaient les consultants, au point qu’ils étaient presque considérés comme faisant partie de l’entreprise ! Cela facilite beaucoup les choses, cela crée de la confiance et cela fait gagner du temps. »

Vingt ans, un horizon assez lointain pour se dégager des contingences

Se projeter à vingt ans, n’est-ce pas un horizon très lointain dans un monde qui évolue très vite ? « Se projeter à cinq ou dix ans, ce n’est pas de la prospective, c’est de la planification », répond Bertrand Abauzit. En vous projetant à vingt ans, vous dégagez les dirigeants de la contingence proche et cela leur donne de la liberté. Et en vérité, plus on avance dans les travaux et plus on s’aperçoit que vingt ans c’est proche, que cela va se traduire très vite dans les décisions que les dirigeants vont devoir prendre. Personnellement, de tous les thèmes sur lesquels nous avons travaillés pendant ce cycle, c’est celui que j’ai trouvé le plus impressionnant en termes d’efficacité. »

Un secteur à l’aube d’une transformation majeure

Le secteur de la construction « est à l’aube d’une transformation majeure », rappelle Agnès Konieczny, en faisant notamment référence aux enjeux sociétal et environnemental auxquels fait face cette industrie très polluante et très consommatrice de matières premières, aux problématiques d’accessibilité au logement dans un contexte de croissance démographique et d’urbanisation, à l’évolution des outils et de la façon de travailler (préfabrication, impression 3D, matériaux intelligents…) alors que l’organisation est encore très artisanale sur les chantiers, ou encore au bouleversement des équilibres économiques mondiaux entre l’Asie, l’Afrique et l’Europe.

Rien qu’en matière de développement durable, par exemple, les enjeux sont considérables. Le mortier est un mélange de sable et de ciment, or « il faut trouver des alternatives au ciment, qui est responsable de 7 % des émissions de CO₂, et au sable, qui est la matière première la plus utilisée au monde après l’eau, ce qui est très destructeur des environnements naturels, notamment marins », explique Bertrand Abauzit.

À quoi ressemblera le monde dans vingt ans ?

La première étape de la réflexion s’est déroulée sur deux mois et demi. Objectif : répondre à la question « À quoi ressemblera le monde dans 20 ans ? ». Une première phase qui a démarré en juin 2016 par un séminaire de deux jours réunissant les 70 dirigeants et le président de Saint-Gobain Weber et alternant conférences d’experts (en géopolitique, en technologies, en organisation du travail, en prospective…) et ateliers en groupes par thématiques (villes et habitat, environnement, société…).

Quelle place l’entreprise veut-elle occuper dans ce monde ?

La deuxième étape a duré près de cinq mois, entre novembre 2016 et mars 2017. Il s’agit désormais de répondre à la question : « Quelle place l’entreprise Saint-Gobain Weber veut-elle occuper dans ce monde-là ? » Tous les dirigeants ont à nouveau été réunis lors d’un séminaire au cours duquel ils ont été amenés à appréhender l’entreprise dans toutes ses dimensions : sa mission, son offre, son marché, ses opérations, ses collaborateurs et son fonctionnement.

Une vision prospective de l’entreprise commence alors à émerger.

Que faut-il mettre en œuvre dès aujourd’hui pour atteindre cet objectif ?

Enfin, la troisième phase visait à déterminer quels chantiers l’entreprise doit lancer, recadrer ou accélérer pour occuper la place qu’elle souhaite dans le monde de demain. Des groupes composés d’une partie des dirigeants et de spécialistes métier ont été chargés de définir et de cadrer les chantiers pertinents, qui ont été lancés en juin 2017. Huit chantiers ont ainsi été retenus, dont « l’ambition zero footprint, l’organisation d’une forte veille sur les matériaux et le bâtiment de demain, le développement d’une offre de services sur les chantiers, tels que des formations ou la mise à disposition d’outils, le lancement de travaux sur les déchets de la construction, la construction hors site, les usines de demain et les implantations mobiles à proximité des lieux de construction… », énumère la consultante. Ensuite, « nous sommes passés en mode roadmap en petits groupes, avant un dernier temps fort pour présenter le fruit de ce travail à tous les dirigeants au cours d’un séminaire, en mars 2018 ».

Un imprévu vient bousculer la dernière phase de la mission

Les huit chantiers ont continué à avancer jusqu’à fin octobre 2018, date de l’annonce de la réorganisation globale du groupe Saint-Gobain – laquelle n’est pas aujourd’hui encore achevée. L’organisation internationale par métier a peu à peu cédé la place à une organisation par pays, où les différents métiers du groupe ont été rapprochés. L’entité Weber n’existe plus en tant que telle. Son activité a été intégrée dans le pôle produits pour la construction, dont les trois activités majeures sont le plâtre et le gypse, l’isolation, et les mortiers industriels.

La dernière étape de la mission, qui visait à disséminer cette vision à l’ensemble des collaborateurs, a donc dû être adaptée à cette réorganisation du groupe. « Nous avons réalisé un livre qui rassemble tout le travail effectué – un livre augmenté, qui donne accès à de nombreuses ressources – ainsi qu’un jeu, décliné en plusieurs volets, dont le scénario présente les risques et les opportunités possibles, avec l’idée de faire prendre conscience et donner envie d’agir », explique la consultante.

Poursuivre le même objectif, mais différemment

« Il ne s’est pas passé ce que nous avions prévu, mais tout n’est pas tombé à l’eau, relève Bertrand Abauzit. Certains pays ont choisi de s’approprier et de poursuivre ce travail, en particulier ceux où les différents métiers ont conservé une certaine autonomie, et d’autres non, notamment là où le rapprochement entre les métiers a conduit à une fusion. Les quatre jeux qui ont été produits ont été adaptés à la charte Saint-Gobain et plusieurs milliers de personnes y ont joué. Quant au livre, il continue de circuler en interne. » Enfin, « l’ensemble de ce travail a servi d’input sur une réflexion en cours chez Saint-Gobain ». 

Une mission similaire est-elle envisageable à l’échelle du groupe ? « Tout le monde en rêverait », répond-il, mais « on n’embarque pas près de 200 000 personnes et une vingtaine de métiers comme on peut le faire avec une entité de 10 000 employés autour d’un seul métier ». Alors, « nous allons continuer d’avancer sur ce projet d’entreprise, à créer du lien et à se fabriquer un destin commun, mais différemment », conclut Bertrand Abauzit, aujourd’hui directeur du partage des connaissances et de la cohésion de Saint-Gobain, et qui travaille actuellement sur la « raison d’être » du groupe.

Miren Lartigue pour Consultor.fr

Crédit photo : THE “FUTURE SENSATIONS” PAVILIONS ON THE PLACE DE LA CONCORDE, PARIS (FRANCE) #SaintGobain350 ©Saint-Gobain, Ph. Manuel Bougot