Le conseil, partenaire d’une grande consommation en pleine effervescence

Mais quelles sont les pressions qui s’exercent sur les industriels de la grande consommation ? Toutes les marques peuvent-elles relever le défi d’une digitalisation accélérée ? L’émancipation à l’égard de la distribution – pour en récupérer les marges – relève-t-elle de l’utopie ? Et comment imposer ses produits auprès du consommateur ?

Pour nous guider au sein de ce monde en (r)évolution, six partners des cabinets Advancy, A.T. Kearney, Bain, Kea & Partners, Monitor Deloitte et OC&C évoquent la manière dont ils aident les acteurs de la grande consommation à « penser différemment » leur métier.

Représentant 6 à 8 % de l’activité totale du conseil, la practice CGR (consumer goods – retail, qui englobe généralement le luxe) s’avère relativement dynamique alors que le secteur lui-même connaît une croissance atone depuis plusieurs années en Europe. En France, le marché a résisté avant de stagner à son tour.

Un écosystème « secoué »

Face au faible pouvoir d’achat des consommateurs européens, les industriels de la grande consommation se sont tournés vers les pays émergents depuis une dizaine d’années. Associé fondateur de Kea & Partners, spécialisé dans la grande consommation et la distribution, Hervé Baculard évoque à ce titre les nombreuses missions menées par son cabinet « pour développer des réseaux de distribution ou faire des acquisitions et aider les clients à intégrer celles-ci dans les différents pays ».

Mais le marché des BRICS ne ressemble pas à l’Eldorado annoncé – bien que ceux d’Asie du Sud-Est ou d’Afrique soient, eux, très porteurs. En parallèle, en France, « les enseignes de la grande distribution se sont considérablement concentrées », souligne Guy-Noël Chatelin, partner chez OC&C, expert distribution et grande consommation. « Les quatre grandes centrales d’achat ainsi formées ont mis en place des programmes d’achats extrêmement serrés vis-à-vis des fabricants de grande consommation ».

Un jeu de « poids relatifs » s’est donc développé, comme le fait remarquer Grégoire Baudry, associé, directeur du pôle grande consommation et membre du pôle distribution de Bain. « Les fusions-acquisitions se sont multipliées de part et d’autre, pour essayer d’avoir un rapport de force plus favorable ».

Certaines grandes sociétés comme Procter & Gamble ont pour leur part annoncé (mi-2014) « qu’elles se séparaient d’une centaine de leurs plus petites marques – un “nettoyage” de portefeuille pour s’assurer du bon fonctionnement de celui-ci ».

Et les grands acteurs de l’agroalimentaire français cherchent désormais à améliorer leur compétitivité face à leurs homologues européens. 

Des touches disruptives dans le paysage des donneurs d’ordres

Si les donneurs d’ordres demeurent identiques du point de vue du conseil (des groupes mondiaux, certaines ETI), il existe aussi de nouveaux entrants : « Des consumer tech proposent des produits, des packagings, des services autour des produits, des mises en relation des consommateurs, du smart data autour de ces derniers », indique Jean-Marc Liduena, senior partner, leader des secteurs biens de consommation & produits industriels chez Monitor Deloitte.

Les start-up de la Food Tech française (1) ont notamment le vent en poupe (Frichti, la Belle Assiette). D’où des demandes, de la part de fonds d’investissement, « de regarder ces concepts à fort potentiel », signale Laurence-Anne Parent, senior partner chez Advancy, spécialisée dans les secteurs de la distribution, des produits de grande consommation et du luxe.

Xavier Mesnard, partner chez A.T. Kearney, spécialiste retail & biens de grande consommation, met en exergue d’autres phénomènes : l’apparition de « marques piranhas – des petites marques capables de prendre des parts de marché locales ou sur certains segments de consommateurs, de façon très rapide – et d’investisseurs actifs (3G Capital), qui font du retournement et de la consolidation très rapide de marques un peu endormies, en appliquant des méthodes proches du private equity ».

Dans cet environnement ultra-compétitif (2), l’évolution du poids des hyper dans la distribution (fortement rétréci au profit du format de proximité d’ici 2025), restreindra drastiquement l’accès aux linéaires – « cinq fois moins de références, soit deux marques nationales et une marque distributeur », souligne Laurence-Anne Parent. Un phénomène à rajouter au challenge de l’irruption d’Amazon.

Pour s’imposer, les marques devront apparaître de plus en plus « fortes », avec des références incontournables. Cela leur permet d’ores et déjà d’être des « juges de paix des négociations entre distributeurs et acteurs de la grande consommation », souligne Grégoire Baudry de Bain.

Des marques qui murmurent à l’oreille des consommateurs

Innovation, grandes tendances (bio), marqueurs (empreinte carbone), labels, RSE (3), tels sont les facteurs différenciants, déjà bien identifiés, pour les produits de grande consommation. Mais demeurent-ils pertinents ?

À l’évidence, l’efficacité des labels ne convainc pas les consultants.

Si Guy-Noël Chatelin d’OC&C reconnaît « qu’un marqueur du type “élu produit de l’année” a effectivement un impact sur les ventes, cela dure tant que le consommateur ne se sent pas dupé ». Car la participation à ces sélections est payante.

L’innovation produit permet, elle, de prendre l’avantage, bien qu’elle ne rencontre pas toujours son public. L’innovation de rupture (4) (qui correspond à des besoins non servis, mais latents, des consommateurs), est celle disposant du plus fort potentiel de développement : Guy-Noël Chatelin fournit l’exemple de Pom’potes (Materne), « au carrefour de plusieurs tendances – nomadisme, manger sain, pratique ».

Laurence-Anne Parent fait toutefois observer que l’innovation « se copie ».

Les opportunités majeures de différenciation seraient donc à chercher du côté des tendances, qu’elles concernent le produit ou la marque, ou encore ses « émanations » : le bio (entre autres) qui se développe dix fois plus vite que la moyenne du marché de l’alimentaire, et le storytelling, la création de valeur ajoutée autour du produit.

Laurence-Anne Parent évoque à ce titre la marque Under Armour qui, au terme d’une réflexion stratégique, a estimé qu’elle ne « vend pas des articles de sport. Elle incarne la performance sportive. La fidélisation client autour du concept de performance s’est alors développée via des blogs et des communautés : l’achat du produit n’est plus qu’une conséquence évidente, l’accroche ne se faisant pas à ce niveau-là ».

Under Armour est devenue n° 2 aux États-Unis, avec un CA de 3,96 milliards de dollars en 2015 et une progression de 29 % au cours du premier semestre 2016.

Enfin, trois autres approches s’avèrent efficaces : l’expertise-conseil (l’enseigne Sephora, en France, ou les marques de nutrition infantile en Chine – via WeChat), le partenariat (Uber et Spotify mettant en commun certains items de leurs applications – entre autres) ou le « croisement » de domaines distincts. 

Jean-Marc Liduena, de Monitor Deloitte, fait ainsi observer que les life sciences et l’alimentaire se rencontrent de plus en plus via la nutrition : cela concerne « le début de la vie (les bébés), le bien-être (milieu de vie) et la “protection” (les seniors, dont le marché est en croissance permanente) ».

« Accéder au bon consommateur, au bon moment, pour répondre au bon besoin »

Jusqu’à présent, le rapport entre l’industriel et le client s’établissait de façon verticale.

Désormais, les plateformes et les communautés permettent aux consommateurs de partager leur expérience du produit : il en résulte une exigence et des attentes accrues. En contrepoint, le smart data offre la possibilité de collecter une multitude de données qui, après analyse, aboutissent à la « segmentation » des consommateurs.

« Pour construire une relation directe avec ceux-ci, fait observer Guy-Noël Chatelin d’OC&C, les industriels doivent capitaliser sur tout ce que permet le digital et leur donne la possibilité de reprendre la main quant aux attentes et aux comportements des consommateurs ».

Xavier Mesnard, d’A.T. Kearney, renchérit : « Grâce à l’innovation digitale, qui intervient dans les méthodes de marketing et de communication ou plus en amont dans la chaîne de valeur (supply chain, production, achats), la grande consommation personnalisera de plus en plus ses offres pour répondre au plus près aux besoins des consommateurs ».

Cependant, malgré cette profusion d’informations, sait-on réellement de quoi le futur sera fait ?

L’évolution récente du retail incite à la prudence. Ainsi, indique Xavier Mesnard, « le mélange des types d’expérience a pour l’instant abouti à ce que les services qui se développent rapidement ne soient pas uniquement le drive [sur lequel le retail a beaucoup investi, NDLR], mais l’opposé : le chariot rempli en magasin puis laissé à la caisse pour être livré ou la combinaison des deux ».

Alors que le consommateur semble faire des essais, l’heure est à « l’adaptation agile, pour l’industriel ». Et à une réflexion renouvelée sur le e-commerce, qui ne représente actuellement que quelques pourcents du marché (contre 15 à 20 % en Chine).

Si tous les acteurs y réfléchissent, « le commerce généraliste demeure compliqué à mettre en œuvre », souligne Guy-Noël Chatelin. L’immaturité du marché exacerbe la prise de risque au regard des probables « frictions » générées avec les distributeurs.

Quoi qu’il en soit, l’avenir est à la convergence des canaux.

« Le consommateur peut faire son choix sur Internet avant de se rendre dans un réseau physique et y être guidé par son smartphone. » Les modes de consommation sont intégrés, « il n’y a plus de frontières », estime ainsi Jean-Marc Liduena.

Les consultants, facilitateurs de diagnostics, de relations, de transformations

Si l’expérience assoit la confiance que les acteurs de la grande consommation témoignent à leurs conseils (permettant à ces derniers de « saisir les signaux faibles annonciateurs des évolutions à venir », indique Hervé Baculard de Kea), les clients apprécient aussi des approches spécifiques : « L’opérationnalisation de la stratégie ou des intentions de l’industriel », pour A.T. Kearney, accolée à « l’utilisation des leçons tirées d’autres secteurs, là où on ne l’imagine pas » ; chez Bain, « une approche très “à plat” et très analytique du sujet, un ancrage dans le réel et la capacité à convaincre toute la chaîne de valeur » ; ou encore, pour Monitor Deloitte, « le chemin vers la croissance : l’identification des besoins des consommateurs et du meilleur moment pour les satisfaire, suivie de l’accès au “where to play” pour faire des choix de stratégie produits, d’innovation et de marketing ».

Pour l’ensemble des cabinets (moyennant des focus sur certains types de projets), cela se traduit par des missions d’intégration du digital dans les organisations, d’accompagnement de transformations rapides/de fusions, d’optimisation de portefeuilles d’actifs, d’excellence opérationnelle, d’accélération de l’innovation, de réflexion sur le client central ou de développement de l’industrie agroalimentaire en pays émergents.

Au-delà, Advancy réfléchit de façon très concrète à « associer les acteurs de la grande consommation et les distributeurs, pour leur permettre de créer de la valeur ensemble ». Chez Bain, Grégoire Baudry parle « d’élaborer des scénarios gagnant-gagnant, c’est-à-dire d’établir des passerelles tout en protégeant la confidentialité de chaque partie ».

Votre mission, si vous l’acceptez, est de réaliser une transformation intégrale de l’entreprise

Certains projets prennent l’allure de véritables challenges pour les cabinets.

Chez Kea, Hervé Baculard met en exergue la complexité accrue « de l’invention de modèles plus agiles – qui se traduit par des missions de structure et de gouvernance – dans le cadre d’organisations mondiales, multiproduits. On se situe alors à la frontière de la stratégie, de la culture et des organisations ».

Pour A.T. Kearney, Xavier Mesnard évoque « la fusion accélérée de deux entités à peu près de même taille dans le secteur des cosmétiques et de la beauté, avec l’obligation de tout faire à la fois – que la fusion fonctionne, que la croissance et les synergies soient au rendez-vous, que l’amélioration de l’efficacité opérationnelle soit rapide ».

Jean-Marc Liduena, de Monitor Deloitte, mentionne « un projet de transformation “de A à Z”, nécessitant de réinventer le modèle de croissance et le business model du client, de réduire les coûts de façon drastique, de combiner toutes ses entités juridiques, d’externaliser certaines de ses fonctions, d’accomplir enfin la digitalisation et la robotisation de l’entreprise. Toucher à l’intégrité de celle-ci, à la vision de son leader et à l’ensemble de ses employés », rend ce type de projet extrêmement sensible.

Dans de telles circonstances, les consultants de direction générale doivent s’appuyer « sur les autres départements de Deloitte ».

~ Dans le contexte de la « révolution SMURF (5) » (social media, ubérisation, robotisation, future of the things), les transformations des entreprises nécessitent de plus en plus d’agilité intellectuelle, d’audace et de clairvoyance de la part des cabinets. L’objectif étant, dans un écosystème très « remuant » et face à un consommateur devenu « expert » (qui ignore toutefois, en partie, ce que seront ses modes de consommation de demain), d’aider les acteurs de la grande consommation à anticiper les tendances et à s’adapter le plus rapidement possible.

Lydie Turkfeld pour Consultor.fr.

1 – Les start-up de la Food Tech sont menées par Shake Up Factory, un accélérateur de start-up, et par un pôle de compétitivité agroalimentaire basé en Bourgogne, Vitagora.
2 – D’autres nouveaux acteurs plus traditionnels tirent leur épingle du jeu, comme Michel et Augustin, deux « apprentis pâtissiers » (diplômés de l’ESCP !) qui ont développé leur marque grâce au succès de cookies à la saveur inimitable préparés chez eux. Devenus partenaires de Starbucks, ils ont accueilli Danone dans leur capital à hauteur de 40 % depuis juin 2016.
3 – Globalement, les consultants estiment que les grands groupes s’impliquent véritablement en termes de RSE, que ce n’est pas un simple effet d’affichage. La publication récente d’un rapport d’Amnesty International épinglant neuf multinationales du secteur (accusées de manquer de vigilance quant au travail des enfants et au droit du travail, via un intermédiaire) interroge néanmoins : les consommateurs sont-ils en mesure de détecter l’éco-blanchiment ? Vont-ils sanctionner ces firmes ?
4 – Un autre type d’innovation est celle « d’animation de gamme » – le lancement d’une nouvelle référence incluant un nouvel ingrédient. Exemple : une compote pomme-mirabelle venant enrichir la gamme des pomme-poire, pomme-banane, pomme-fraise, etc.
5 – Concept de Jean-Marc Liduena/Monitor Deloitte.