Course au partnership : vous en prendrez bien pour dix ans ?

Tout en sachant raison garder : « Même si les grades ont des dénominations différentes entre cabinets et sont atteints après un nombre d’années légèrement différent, ils correspondent à des niveaux de responsabilité similaires », explique Éric Bach, partner chez Oliver Wyman. Au bureau parisien de la filiale de Marsh & McLennan, les grades et les durées n’ont pas bougé depuis les deux dernières études du genre menées par Consultor.

Certes, le cabinet avait remplacé pendant un temps le grade de principal par celui d’associate partner avant de le rétablir. De même, le grade de consultant analyste a-t-il été en vigueur pour les jeunes consultants avant d’être retiré. Mais le gros de la carrière de consultant en stratégie reste plutôt monolithique. Seul changement, la vitesse à laquelle on passe d’une marche à l’autre qui tend à être plus rapide.

Les raisons de l'accélération

« La spécialisation, qui est une demande croissante de nos clients, est un moteur d’accélération des parcours. La spécialisation est d’autant plus rapide que les équipes de consultants sont resserrées autour du partner », dit encore Éric Bach. Comprendre qu’il existe un lien de cause à effet entre la demande de spécialisation des clients, l’organisation adoptée par le cabinet pour y répondre et, in fine, la vitesse que les jeunes consultants mettent à gagner en connaissance et en séniorité. En creux, plus un jeune consultant sera régulièrement au travail en mission auprès des partners, plus sa courbe de progression sera rapide.

Ce qui serait particulièrement le cas chez Oliver Wyman qui compte un des ratios de consultants par partner parmi les plus bas du marché. « Nos clients demandent une expertise sectorielle ou thématique de plus en plus forte. C’est ce que vise à développer notre modèle d’organisation et de gestion des carrières, et c’est clairement un facteur d’accélération des parcours », appuie Éric Bach.

Même tendance mise en avant chez Advancy. Après quasi deux décennies d’existence, le cabinet note aussi une certaine accélération : les trois premiers grades (junior consultant, consultant et senior consultant) peuvent être « avalés » en trente-six mois contre quarante-huit mois dans l’évaluation antérieure de Consultor. Et certains rentrent dans le partnership en sept ans. À l’instar de Benjamin Maupetit (actuel directeur du bureau de Chine) arrivé en 2009 au grade de consultant senior et nommé partner courant 2016. Idem de Jérôme Salomon, arrivé chez Advancy en mars 2010, et nommé partner en janvier 2018, certes après une première vie d’ingénieur chez Dassault Falcon et de consultant chez Oresys.

Les chamboule-tout ne sont pas la norme

En clair, la pyramide peut être chamboulée en cours de route en fonction des profils. « Un de nos consultants pourrait passer manager d’ici six mois après seulement trois ans de maison », raconte Gregory Morel, partner chez Monitor Deloitte. Manager au bout de trois ans alors que sur le papier il faut au minimum quatre années pour y arriver.

Ce qui ne veut pas dire que la pyramide est seulement indicative. Elle s’applique dans la majorité des cas. Si accélération il y a, elle se fait plutôt profil par profil. Ou alors pour des raisons concurrentielles : comme chez A.T. Kearney où le passage vers le grade de manager a eu tendance à se raccourcir de six mois parce que le cabinet a constaté que ce passage était un peu plus long chez lui que chez la concurrence. Ou encore chez Roland Berger où l’accès au poste de senior consultant s’est lui aussi resserré : trente mois promus en interne à l’heure actuelle quand il fallait trois ans dans la dernière édition de l’étude.

La course à la promotion

La tentation existe : raccourcir à la marge les grades pour ne pas perdre des consultants attirés par des promotions plus rapides ailleurs. « Il y a comme une quasi-impatience chez les plus jeunes générations. Si untel n’est pas jugé en avance lors d’une des deux évaluations bisannuelles, mais seulement sur les rails normaux , c’est presque un échec. Alors que six mois dans une carrière de consultant en stratégie qui pourrait s’étaler sur quinze ou vingt ans, c’est marginal », analyse Rémy Ossmann, associé chez L.E.K. à Paris.

Course à la promotion chez les plus jeunes ou besoins de staffing plus haut dans la pyramide : quelles que soient les raisons du raccourcissement des grades, il peut avoir des conséquences dommageables au bon fonctionnement du cabinet. Par exemple lorsque des profils encore jeunes se retrouvent à des fonctions managériales et commerciales sans la maturité qui va avec.

Mais aussi lorsque des consultants plus seniors doivent continuer à cadrer et suivre des missions dont ils espéraient se détacher. Des guéguerres de mois et d’étiquettes que le BCG traite avec une seule règle et un certain flou : « promoted when ready ».

Par Consultor.fr