Le turn-over dans les cabinets de conseil : un mal nécessaire

Il ne cesse pourtant de poser question. Car il s’agit d’un subtil jeu d’équilibriste entre le business model des cabinets et une sur-rotation néfaste des effectifs. Le point de vue de cabinets, Bain, PMP Strategy, iQo, et d’un anti, professeur de consulting à PSL-Paris Dauphine.

Côté chiffres, le turn-over est suivi comme du lait sur le feu par les cabinets, même si bon nombre d’entre eux ne souhaitent pas communiquer sur leurs données, « en raison de la confidentialité de notre politique RH Groupe, liée à la gestion des ressources humaines », comme l’a notamment précisé en off à Consultor la direction de l’un d’entre eux. Le turn-over reste un sujet touchy. Parmi la douzaine de cabinets contactés par Consultor, seuls 3 ont accepté de répondre.

Selon l’Observatoire social de Syntec Conseil, le taux d’attrition des consultants en stratégie de moins de 3 ans d’expérience s’élève à 25 % en 2024 (26 % en 2023 et 2022), et le taux de rotation moyen de l’emploi (le rapport entre la moyenne du nombre de salariés partis et arrivés) se situe à 20 % au sein des cabinets.

En théorie, cela voudrait dire qu’en moyenne entre 20 et 25 % de turn-over dans le conseil en stratégie, cela induit qu’au bout de 5 ans, un cabinet connait une régénération totale de ses plus jeunes collaborateurs ; le seul noyau de stabilité se situant en haut de la pyramide.

Des data qui se révèlent en revanche très disparates selon les cabinets : PMP Strategy revendique un taux de turn-over même inférieur à cette moyenne de 16 % quand le jeune cabinet iQo affiche lui 35 % en 2024.

Des ratios plus élevés que la moyenne nationale des entreprises françaises ; une étude toute récente du cabinet de psychologues ifeel l’estime à 16 % (plus 66 % en 10 ans).

Turn-over : la bataille des maux

D’après François-Xavier de Vaujany, professeur de business consulting et directeur de l’observatoire des pratiques du consulting à l’université PSL-Paris Dauphine, le turn-over serait « une caricature du management ». Et ce chercheur au CNRS n’y va pas de main morte. « Le problème majeur que cela induit, c’est du mal-être et de la souffrance, avec du bore-out et du burn-out. C’est le milieu de la pyramide qui encaisse tout cela. » Un sujet de la souffrance que relativise l’associée d’iQo, Laura Perres Ganné : « Il y aura toujours des consultants qui quitteront le conseil avec le sentiment d’avoir trop de pression, trop de stress et qui iront vers d’autres jobs pour détendre le calendrier et travailler sur des délais plus longs. » Des erreurs de casting en quelque sorte… Même son de cloche du côté de David Mahé, président de Syntec Conseil, représentant 250 cabinets de conseil, qui n’a pas « identifié le turn-over comme un sujet de souffrance, car les consultants ont une grande liberté de pouvoir en partir ».

Pour François-Xavier de Vaujany, considérer le consulting comme un quatrième cycle, un tremplin est aussi « un argument triste », qui jouerait en défaveur dans la crise réputationnelle que le secteur connait depuis quelques années. Une situation « très spécifique au secteur », car « peu d’organisations voient l’essentiel de leur démographie, du milieu à la base, totalement transformée en 3 ans et demi, si je prends les taux supérieurs à 30 % ».

Autre problématique de ce turn-over excessif aux yeux de ce prof dédié, il créerait un véritable déficit de valeur pour les cabinets. « Les logiques de compétences s’effacent au profit d’une forme de représentationnaliste, » assuré notamment par des signes extérieurs de compétences, « par les pratiques et techniques maison, par des matérialités visibles et prestigieuses, les locaux, par les processus stratégiques ou encore par les marques et les phénomènes réputationnels ».

Faux, rétorquent les consultants. À l’instar de David Mahé, président de Syntec Conseil, à la tête du cabinet Human & Work. « Ce qui est important pour le client, c’est le maintien du niveau de compétences afin de faire face à ses enjeux. Et cela passe avant tout par le haut de la pyramide. » Un point de vue que confirme l’associée d’iQo, Laura Perres Ganné : « Le capital humain, bien que porté par tous les profils de notre cabinet, est incarné dans la durée par nos expertises et notamment les grades les plus seniors. Et la valeur est celle que nous apportons chez nos clients, le capital intellectuel, nos méthodologies, nos outils, ou encore notre engagement à impact positif. »

Des taux difficilement maitrisables

En tout cas, les cabinets sont sur le fil sur le sujet. Les taux sont jugés trop élevés par certains cabinets qui cherchent à les réduire. Notamment pour renforcer la cohésion du bureau, selon la DRH de Bain & Company France, Raphaëlle de Soto. « Nous avons réussi à augmenter la durée de vie de nos consultants, passant d’environ 3,5 à près de 5 ans ces dernières années. Une progression rendue possible grâce à une politique de flexibilisation du temps de travail, de mentorat et un accompagnement plus individualisé des parcours. » Un géant du secteur qui attire particulièrement les jeunes diplômés de grandes écoles pour une formation accélérée de terrain. « Ce qui fait la force de notre marque, c’est notre capacité à intégrer nos talents, à les former, et à leur transmettre une boîte à outils précieuse pour la suite de leur parcours. Notre promesse, les accompagner jusqu’au moment où ils choisiront de partir, avec la certitude que nous resterons présents tout au long de leur carrière, en leur offrant la possibilité de revenir ou de postuler à des postes via notre réseau », ajoute Raphaëlle de Soto. Le turn-over, une problématique particulièrement pour le jeune cabinet iQo, créé en 2021, encore en quête de notoriété et d’image de marque. « Nous avons pu connaître à certains moments des pics de turn-over importants. Nous les avons appréhendés, non pas comme une faiblesse, mais comme des étapes de notre expansion. Le turn-over ne s’appréhende pas de la même manière pour les jeunes entreprises en forte croissance et les entreprises plus établies », assure l’associée Laura Perres Ganné.

Chez PMP Strategy, l’exception qui confirmerait la règle, avec un taux qui serait même en deçà de la moyenne des entreprises françaises (le cabinet ne communique pas le ratio précis), le discours s’avère quelque peu différent. « Nous ne considérons pas le turn-over comme un problème à éradiquer, mais comme une réalité inhérente à notre métier. Les départs vers la concurrence restent très marginaux. Ce qui nous intéresse, c’est de comprendre comment continuer à faire évoluer notre modèle pour qu’il soit toujours plus formateur, exigeant et épanouissant pour nos consultants. Certains consultants arrivent naturellement au bout de ce que le conseil peut leur apporter et, dans ces cas-là, nous les accompagnons avec bienveillance pour la suite de leur parcours professionnel, et nous sommes fiers de voir nos alumni s’épanouir dans d’autres environnements », souligne l’associée Caroline Ponal.

Un consensus côté cabinets

Des taux élevés certes, mais le turn-over fait partie de la règle du jeu, en premier lieu pour les consultants qui ont choisi ce secteur, comme le confirment deux anciens consultants devenus entrepreneurs. « Je voyais le conseil en stratégie comme la meilleure école pour explorer divers secteurs d’activité et acquérir les outils nécessaires à la résolution de problématiques complexes. Dès mon entrée dans le cabinet, je savais que cette expérience représentait une étape importante dans mon parcours professionnel et non une finalité en soi », dit le premier. « J’ai toujours voulu entreprendre, mais en sortie d’école, je n’avais ni les idées ni les compétences, donc je suis entré dans le conseil en stratégie. Un métier hyper formateur qui me sert au quotidien dans ma vie d’entrepreneur », ajoute le second.

Côté cabinets, le turn-over apparait également plus que nécessaire. « Il fait partie intégrante du modèle depuis toujours, comme un accélérateur de carrière, dedans comme dehors, confirme le président de Syntec Conseil, David Mahé. Et on le quitte, car on n’a pas envie de devenir patron d’un cabinet ou parce qu’on a envie de jobs à impact avec une visibilité à plus long terme. À la fois pour les collaborateurs, pour les cabinets et pour leurs clients, tout le monde connait les règles du jeu et s’en satisfait ». Et pour le chef de file des représentants du consulting, ce n’est pas comme si « nous étions dans un monde de personnes peu employables et qui n’avaient pas le choix de carrière ! ».

Et de multiples atouts

L’ensemble des cabinets s’accordent à le dire, le turn-over a même de multiples vertus. « On a trop tendance à dire que c’est un échec lorsque quelqu’un part. Je pense qu’il faut aussi, quand cela se passe bien, le voir comme quelque chose de positif. Comme la preuve que nous avons joué notre rôle dans l’accompagnement de l’employabilité », estime Laura Perres Ganné d’iQo. Et puis, si le turn-over était faible, il y aurait peu d’opportunités de gravir les échelons de la pyramide pour les jeunes consultants (et de salaires), ce qui engendrerait un vrai manque d’attractivité.

Un recrutement important de jeunes consultants et une attrition naturelle liée au secteur. Un atout managérial que conteste fortement le professeur François-Xavier de Vaujany, pour qui « de nouvelles têtes n’apportent pas forcément de nouvelles idées et comment prétendre à de la valeur lorsque les compétences sont volatiles ? » Le turn-over permet pourtant de maintenir à l’équilibre la fameuse pyramide des grades du secteur. « La structure naturellement pyramidale de notre organisation implique que tous les consultants ne peuvent pas accéder aux grades plus seniors de manager ou de partner », atteste la DRH de Bain Paris, Raphaëlle de Soto.

Il est également un mal nécessaire en termes d’équilibre financier pour les cabinets. En maintenant un taux élevé de turn-over, les cabinets maintiennent une structure de coût flexible et scalable et optimisent leur masse salariale. Lorsque les profils seniors quittent le cabinet, ils sont plutôt remplacés par des juniors, moins coûteux, limitant l’effet inflationniste de la masse salariale liée à l’ancienneté (et aux autres coûts de rétention, bonus, promos, formations…). Même effet bénéfique sur un plan purement commercial en termes de taux journaliers moyens (TJM) qui ne suivent que peu l’inflation au vu de la concurrence entre cabinets. Grâce au turn-over et à l’arrivée régulière de juniors, les cabinets peuvent augmenter mécaniquement la marge sur chaque mission tout en proposant des TJM stables ; le coût réel étant plus faible.

Un taux idéal ?

Alors, comment maintenir un taux important et nécessaire tout en maintenant l’équilibre ? En d’autres termes, quel serait le taux idéal ? « Entre 15 et 20 %, c’est bien », pense le président de Syntec Conseil, David Mahé. « En ce moment, le taux est OK. En dessous, nous sommes dans un système bloqué et les opportunités sont contraintes. Par ailleurs, lorsque la croissance est plus molle, moins de turn-over peut bloquer des carrières. Au-delà de 20 %, la situation est moins gérable avec un risque de perdre des compétences trop vite. » Pour le professeur à PSL-Dauphine, c’est (évidemment) moins, 10 %, qui « se traduirait une politique stratégique RH acceptable, plus fidélisatrice, plus tournée vers le bas, faisant accéder à plus de certification et formation, des pratiques qui existent déjà, mais qui fonctionnent plus ou moins bien ».

Depuis 2 ans, c’est la conjoncture économique et le contexte géopolitique qui provoquent une tendance baissière. Moins d’offres dans les secteurs attractifs, tech, PE, moins de financements pour les consultants en quête d’entrepreneuriat… Ce qui pose d’ailleurs problème aux cabinets, qui, pour certains, ont dû accélérer des départs et/ou mis un coup d’arrêt aux recrutements.