Nommer de jeunes associés : un atout pour le business

Faire grossir la taille du gâteau… Sans surprise, c’est là l’une des principales attentes des cabinets de conseil qui décident de nommer de nouveaux associés. Et les plus jeunes d’entre eux n’y échappent pas. « Pour la promotion, l’essentiel repose sur l’étude du business case du candidat : est-ce que la nouvelle offre que ce dernier propose, et qu’il doit avoir déjà testée et présentée devant un panel d’une quinzaine de partners, va permettre de développer l’activité de l’entreprise ? », explique David Kaufmann, 39 ans, associé d’Oliver Wyman depuis le 1er janvier 2017.

« Dans mon cas, l’idée était de développer le secteur de la construction, et le cabinet a jugé que l’on pouvait en effet faire beaucoup plus sur ce terrain », poursuit le jeune associé. De même, chez CVA, « l’arrivée des jeunes partners ne fait pas que consolider l’existant, elle permet de développer l’activité sur de nouveaux territoires. Beaucoup de jeunes associés travaillent sur de nouveaux marchés avec des expertises nouvelles qui s’appuient sur des expertises historiques », relève Julien Revellat, nommé partner en 2015 à l’âge de 35 ans. Dans mon cas, il s’agit de la chimie pour l’agriculture, de certaines commodités et d’une expertise fonctionnelle marketing et ventes. »

Reste que ces attentes en termes de développement de l’activité ne se traduisent pas toujours de la même façon. Au BCG, « il n’y a pas de présentation de business case avant la nomination, car les jeunes associés n’ont pas vocation à développer tout seuls l’activité, pointe Karen Lellouche Tordjman, nommée directrice associée le 1er janvier 2016, à 34 ans, et qui pilote à Paris le centre d’expertise marketing, sales and pricing. Nous fonctionnons en équipe avec un mix d’associés juniors et seniors, dans une logique de complémentarité. »

Le réseau des dirigeants de demain

Il va de soi que le réseau d’un jeune associé n’est pas comparable à celui d’un associé senior qui a tissé un relationnel beaucoup plus fort avec un plus grand nombre de dirigeants. Mais il présente néanmoins de sérieux atouts pour le cabinet. « Beaucoup d’anciens camarades d’école – de Centrale, X, HEC… – arrivent à des postes à responsabilité et de direction générale entre 35 et 45 ans, observe Julien Revellat, chez CVA. En parallèle, nombre de jeunes consultants passent trois à cinq ans en cabinet avant de rejoindre les entreprises, et on les retrouve ensuite très souvent à ces mêmes postes de direction. Par exemple, chez un des clients avec lequel je travaille depuis des années, il y a six ou sept anciens de CVA qui ont pris des postes à responsabilité très importants et avec lesquels j’ai un relationnel direct, d’égal à égal. »

De plus, « quand vous êtes jeune chef de projet, vous gérez des groupes de travail chez le client, et vous nouez alors un contact privilégié avec ses équipes, y compris des personnes assez seniors que vous retrouvez quelques années plus tard à des postes à responsabilité », ajoute David Kaufmann, chez Oliver Wyman.

Réseau des écoles, des alumni, des anciens interlocuteurs qui ont continué leur carrière chez le client… « Pour un cabinet de conseil, avoir de jeunes associés c’est s’ouvrir aux jeunes générations de dirigeants et aux dirigeants de demain », résume Julien Revellat, chez CVA. Un réseau que les jeunes associés ne sont toutefois pas systématiquement invités à faire fructifier : « Les plus jeunes associés peuvent apporter des liens avec la jeune génération, leurs contacts dans les entreprises à d’autres niveaux que le senior management, mais, au BCG, l’objectif n’est pas qu’un jeune associé développe une activité avec un nouveau client ex nihilo, grâce à son réseau personnel. Ce n’est pas la logique sur laquelle le cabinet se positionne, le jeune associé doit apporter sa brique à la réussite de l’équipe », souligne Karen Lellouche Tordjman.

Une plus forte présence sur les expertises émergentes

Y a-t-il une prime à la jeunesse dans les cabinets de conseil sur certaines expertises ou certains secteurs d’activité ? Oui et non. « Les jeunes associés sont particulièrement présents sur le digital, relève David Kaufmann. Mais, d’une part, c’est un sujet porté par tout le monde aujourd’hui et, d’autre part, l’associé référent sur le digital chez nous est associé depuis dix ou quinze ans. Et en ce qui concerne les start-up, les jeunes associés ont lancé plusieurs études, car ils ont une inclination pour ce sujet et disposent parfois d’un réseau de jeunes alumni ou d’anciens camarades d’école ; cela dit, les associés plus seniors sont également très actifs. »

De façon générale, « dans notre métier, si vous ne vous mettez pas au goût du jour, quel que soit votre âge, ça ne peut pas marcher », rappelle-t-il. Julien Revellat fait le même constat chez CVA : « Les sujets du numérique, du multicanal ou de la mobilité notamment sont souvent portés par de jeunes associés ou des seniors managers, mais pas exclusivement. D’une manière générale, qu’il s’agisse de sujets très stratégiques ou très opérationnels, il n’y a pas de silos générationnels. »

Au Boston Consulting Group, « les sujets liés au digital, au big data et à l’analytique sont en forte croissance, et je pense que si beaucoup de jeunes associés sont positionnés sur ces sujets, aux côtés d’associés plus seniors, c’est avant tout parce que ce sont des thèmes en plein essor », estime Karen Lellouche Tordjman.

Les atouts de la mixité des équipes

Tous domaines confondus, la mixité des équipes, entre les plus jeunes et les plus expérimentés, reste un des socles de leur performance. Selon le principe du donnant-donnant. « Cela va dans les deux sens : les plus seniors ont beaucoup de choses à nous apprendre, notamment en matière de développement de l’activité, mais ils ont aussi des choses à apprendre en travaillant avec nous sur certaines de nos expertises », reprend Karen Lellouche Tordjman. « Cela se fait assez naturellement, constate David Kaufmann. La nomination est une forme de cooptation et les plus jeunes ont des liens de proximité avec des associés plus aguerris. Lorsqu’on est nommé associé, notre métier change, et il est important de pouvoir bénéficier de leur expérience et de leur réseau, notamment lorsque l’on développe de nouvelles offres sur des comptes existants. »

De leur côté, les plus jeunes peuvent faire bénéficier l’équipe de leur encore très grande proximité avec le terrain : « Du point de vue du client, le jeune associé est perçu comme un relais de proximité, proche du terrain, connaissant par cœur l’organisation et les individus, et de ce fait, il paraît plus à même de proposer des solutions très adaptées au contexte et au quotidien des clients », souligne Julien Revellat.

L’arrivée des jeunes pousses n’a donc pas pour objet et pour effet d’entraîner leurs aînés vers la sortie, ne serait-ce que pour assurer le nécessaire renouvellement des générations ? « Non, même si l’étude de la pyramide des âges est prise en compte, ce n’est pas ce qui importe, répond David Kaufmann. Il n’y a pas de numerus clausus en termes de nombre d’associés. »

Communication : un message positif envoyé au marché

En termes de communication, interne ou externe, la nomination de jeunes associés ne présente que des avantages pour un cabinet de conseil. « C’est un message positif très fort adressé au marché et aux plus jeunes qui nous rejoignent, estime Julien Revellat. Cela reflète la vitalité du cabinet, sa capacité à développer ses ressources, à faire progresser ses consultants jusqu’au partnership, à renouveler les générations et à faire émerger des talents parmi les plus jeunes. » « De manière générale, cela prouve la bonne santé de l’entreprise, résume Karen Lellouche Tordjman. Et c’est très important pour les équipes de pouvoir se projeter : si vous pensez que les promotions que vous pouvez avoir sont atteignables en termes de durée, cela joue énormément sur le moral et la motivation, ce sont des messages très motivants pour les équipes. »

RH : le maillon intergénérationnel

Outre le volet business, c’est sur le terrain des RH que l’impact de la nomination de jeunes associés est particulièrement sensible. D’autant plus que ce sont eux qui managent les équipes au quotidien. « Le gros challenge que tout le monde doit gérer aujourd’hui, c’est l’arrivée des nouvelles générations, qui ont des attentes différentes à l’égard du conseil, rappelle David Kaufmann. Aujourd’hui, le conseil doit évoluer, devenir plus souple en termes de management – en intervenant plus en amont quand il y a des problèmes de surcharge de travail, par exemple – et donner envie en permettant de s’engager dans la société, d’alterner projet et développement de capital intellectuel… Tous les associés sont concernés, mais je pense que les plus jeunes d’entre eux ont un rôle important à jouer sur ce terrain grâce à leur proximité et à leur connivence avec les jeunes générations et leurs aspirations. Il s’agit de faire le pont entre les générations, de travailler sur les modes de fonctionnement de l’entreprise pour essayer de les adapter à ce que les plus jeunes générations recherchent. Ce qui ne signifie pas pour autant que les associés seniors se reposent sur les plus jeunes pour s’en occuper, eux aussi s’impliquent très fortement. »

Au BCG, « nous avons commencé à repenser l’aménagement des locaux il y a quelques mois pour que ce soit un peu plus fluide et plus adapté à la nouvelle génération, et ce sont les plus jeunes partners qui ont piloté le projet, témoigne Karen Lellouche Tordjman. Plus généralement, les quelques évolutions de l’organisation du travail que nous avons mises en œuvre ces dernières années ont généralement été menées par les plus jeunes d’entre nous. Outre leur capacité à réinventer certains modes de fonctionnement aux moments adéquats, ils savent ce que les plus jeunes recherchent et ce qui pourrait leur plaire ; ils ont envie de faire bouger les choses et de prendre ces projets à bras-le-corps. »

Chez CVA, « l’organisation opérationnelle est très impulsée par les jeunes associés et les managers, affirme Julien Revellat. Cela crée une vie de bureau assez dynamique et agréable, avec pas mal d’évènements, organisés par de jeunes partners. » Mais en partie seulement. « Jeune ou moins jeune, c’est surtout une question d’ADN, de tempérament, chacun a son mode d’engagement », relativise David Kaufmann, chez Oliver Wyman, où « certains des animateurs du bureau sont des associés seniors ».

Idem au BCG, où « ce sont les plus jeunes qui sont les plus actifs, mais c’est en réalité très personnel, observe Karen Lellouche Tordjman. Moi qui suis maman de trois jeunes enfants, par exemple, je suis un peu moins investie dans l’animation du bureau, par manque de temps… »

Au final, « les jeunes associés sont le reflet de leur génération, c’est-à-dire qu’ils ont une affinité naturelle avec un certain nombre de sujets, de comportements et de modes de travail, et c’est à eux qu’il revient de faire le pont entre les générations, conclut David Kaufmann. Mais les générations précédentes sont très à l’écoute, il n’y a pas de frontières entre les deux. »

Miren Lartigue pour Consultor.fr