Prêt-à-porter : industrie cherche avenir

La mode est un secteur de taille dans l’économie française. D’après une étude de l’Institut français de la mode, l’IFM, ce secteur représente 1,7 % du PIB.

Pourtant, la crise sanitaire et le confinement du printemps ont été fatals à de nombreuses enseignes : Celio et La Halle sont en procédure de sauvegarde, Naf Naf a été placé en redressement judiciaire, Orchestra, enseigne de vêtements pour enfants, a été reprise en juin par son président-fondateur. Même le leader n’échappe pas à la crise : Inditex (Zara, Massimo Dutti, Bershka, Oysho, Stradivarius…) connaît des pertes pour la première fois depuis 2001 ; ses ventes ont chuté de 44 %.

Vingt années de crises

Le secteur vit donc depuis quelques mois une crise généralisée sans précédent. Mais à y regarder de plus près, le prêt-à-porter est à la peine depuis le début des années 2000, avec une érosion progressive du marché. Le covid n’ayant eu qu’un effet d’accélérateur de particules.

Car la baisse ne date pas d’hier. Le secteur connaît une inéluctable érosion depuis quinze ans, avec une chute drastique des ventes, moins 15 % depuis le milieu des années 2000.

« Nous n’avons rien découvert avec cette crise sanitaire. Ce sont bien des problèmes préexistants beaucoup plus profonds que l’épidémie a accélérés. La consommation de textile a diminué régulièrement alors que, dans le même temps, l’offre n’a cessé d’augmenter avec l’ouverture de boutiques et le développement du digital. Il y avait déjà 20 % de mètres carrés en trop avant le covid », confirme la partner en charge du retail chez Advancy, Laurence-Anne Parent, convaincue que le secteur jouait avec des modèles de plus en plus risqués, une fuite en avant stratégique vers le « toujours plus quantitativement, toujours moins cher ».

La senior partner de Kea & Partners, Céline Choain, complète : « Nous avons assisté à des décrochages depuis 2010 qui se sont accélérés ces trois dernières années. Le budget habillement a eu tendance à basculer vers le culturel, le multimédia et les voyages. On a donc assisté à une double contraction, tout d’abord en valeur, puis en volume. »

Une crise encore plus ancienne selon Nadine Caux, european collection manager de C&A entre 1996 et 2000, DG d’Etam Prêt-à-porter et de 1 2 3 de 2009 à 2012, de Promod de 2016 à juin 2020.

« Le secteur du prêt-à-porter vivait avec une épée de Damoclès depuis les années 1990. Nous vendions alors trop facilement, beaucoup trop. Nous étions dans un monde de certitudes où tout nous semblait linéaire. En 1993, la première crise, liée à la guerre du Golfe, m’avait déjà ouvert les yeux. Nous ne pourrions pas continuer à vendre de la sorte sans modifier cette offre démocratisée de prêt-à-porter où tout le monde se copiait, créant par là-même un effet de saturation. La brique du moins et du mieux a commencé à émerger début 2000, apogée de la distribution de conquête avec une grande période d’internationalisation pour chercher du chiffre d’affaires. Depuis, la montée en puissance du digital a encore modifié la donne », analyse Nadine Caux.

Pour elle, les enseignes ont attendu trop longtemps pour faire bouger les lignes ; la crise du covid, celle de trop, va inévitablement « faire de la casse dans le secteur ».

Le cas C&A aux mains d’un consultant

Comme chez C&A. Du fait du covid, le 15 mars dernier, le DG de C&A France, Damien Defforey a dû, du jour au lendemain, confinement oblige, fermer les quelque 141 boutiques françaises de l’enseigne néerlandaise séculaire créée en 1841, forte aujourd’hui de 1 575 magasins en Europe dans vingt et un pays européens.

En avril 2020, l’enseigne annonçait la fermeture définitive de trente boutiques supplémentaires, après les quatorze de l’année 2019. Cet expert de la grande distribution (chez Carrefour entre 1997 et 2010), brièvement senior advisor chez Kea en 2018, a été nommé DG de C&A en janvier 2019, avec comme choix de réorganiser les équipes métiers et supports.

Il y a désormais urgence : « Nous voyons encore plus que les achats impulsion/tentation sont en baisse face à des achats plus raisonnés. Les clients vont acheter un vêtement dont ils ont vraiment besoin et ne recherchent plus un prix bas, mais bien le meilleur rapport qualité/prix. Notre stratégie a été basée sur trois mots-clés, simplicité, efficacité, agilité, et sur quelques piliers majeurs : réorganisation d’achat, amélioration des outils de ventes, évolution du portefeuille de magasins pour répondre à une demande en constante mutation », dit-il à Consultor.

Les cartes du textile bio et d’un client (vraiment) écouté

Une mutation à laquelle Céline Choain, senior partner de Kea & Partners, s’attelle également. Elle a piloté l’étude Nouveaux Modèles économiques de la mode pour l’Institut français de la mode (ici). Selon elle, les futurs possibles du secteur sont nombreux, sans vision univoque.

Le défi étant d’intégrer rapidement les changements de paradigmes pour être capable de (ré)inventer de nouveaux modèles gagnants. Ils passent par exemple par une attention toute particulière à la RSE dans un secteur vivement tancé pour des conditions de travail parfois déplorables et son impact environnemental.

Cette approche durable est bien l’un des piliers clairement affichés de la stratégie du DG de C&A France, Damien Defforey. « Notre objectif est de faire de cette marque l’enseigne préférée des familles françaises sur le textile écoresponsable. Nous proposions déjà 37 % de coton bio en 2019, une démarche initiée par le groupe dès 1996. Fin 2020, 100 % de notre coton sera encore plus responsable », se réjouit Damien Defforey qui croit dur comme fer à l’avenir du textile bio.

Vient l’expérience client : elle est bien, de l’avis de tous, l’une des voies d’avenir. C’est aussi ce que pense, Nadine Caux, l’ancienne DG d’Etam et de Promod, fondatrice de deux cabinets accompagnant les entreprises du secteur : Whitaker Europe (2002-2009) et Co&Caux Valuestyle (depuis 2012).

« Chaque acteur doit se poser de nouvelles questions. Pourquoi créer une enseigne ? Quels liens avec le consommateur ? Comment peut-on contribuer à sa vie, son quotidien ? », interroge-t-elle.

Des questions auxquelles Damien Defforey, le DG de C&A France, répond par l’ambition de créer une communauté. « Nous sommes la seule enseigne en France identifiée “famille”, ce que nous assumons totalement. Nous voulons plutôt donc nous porter sur la femme qui a déjà des enfants et en faire son enseigne rêvée. »

Autre point d’amélioration en cours chez C&A en termes d’expérience client : les boutiques. « En 2019, dans cet esprit, nous avons déjà refait 67 de nos 141 magasins, et d’ici mi-2021, tout sera achevé. »

L’essor de la seconde main

Fini également la fringue neuve qu’on achète au kilo. « De mon point de vue en tout cas, tous les modèles volumiques qui consomment de la ressource sont en danger », martèle Nadine Caux.

Un changement de paradigme qui explique aussi l’attrait de modèles plus circulaires. C’est en tout cas ce que pense Laurence-Anne Parent, partner chez Advancy qui voit le nombre de missions augmenter sur ces sujets avec une double demande : la digitalisation et la création de valeur.

« Il existe un véritable potentiel dans la seconde main, qui est en train de connaître un essor incroyable avec l’ouverture de boutiques et de sites dédiés. Les marques ont le choix : soit elles le subissent, soit elles s’en emparent et l’intègrent dans leur offre et leur business model. »

En attendant la recette miracle, les soldes sont ouvertes. Le 17 août, 511 magasins Camaïeu – sur 634 – ont été repris par la Financière immobilière bordelaise. Prix de vente : deux euros.

Barbara Merle pour Consultor.fr

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