Vis ma vie de responsable mondial de practice

En 2018, chez Bain, Darrell Rigby, un associé basé à Boston, alors patron monde de la practice retail, annonce son souhait de passer la main. Le processus est toujours la même chez Bain : qu’ils soient responsables de pays ou responsables de practices, les partners quittant un poste d’encadrement se chargent eux-mêmes de mener les entretiens de recrutement de celle ou celui des 850 partners dans le monde qui pourraient le remplacer.

Bien sûr, seuls les partners retail peuvent prétendre au poste. Quarante sont interviewés – sur 120 partners dans le monde qui ont pour spécialisation principale le retail – pour succéder à Darrell Rigby.

Ils sont interrogés sur la vision qu’ils ont des missions de conseil de Bain dans le secteur du retail. Marc-André Kamel, qui était déjà patron européen, est finalement sélectionné et se charge à son tour de se trouver son remplaçant en Europe, en la personne de Jonathon Ringer.

Avec vingt-cinq ans d’expérience dans le retail, Marc-André Kamel est l’une des personnes les plus expérimentées chez Bain sur le commerce de détail et le luxe.

L’expérience : le premier critère qui vaille pour accéder à des fonctions d’encadrement mondial dans les cabinets de conseil en stratégie. « J’ai fait une grande partie de ma carrière de consultant dans les transports », dit Gilles Roucolle, partner d’Oliver Wyman à Paris, ancien responsable mondial de l’activité rail, road & logistics, puis plus tard patron du centre de compétences mondial Opérations.

Entre 5 et 10 % des partners responsables mondiaux de practices

Ces practices mondiales sont récentes. Simon-Kucher & Partners (SKP) les a instituées en 2015 et Oliver Wyman l’avait fait dès 2006.

Elles sont emmenées par un nombre variable de partners d’un cabinet à l’autre. Chez Monitor Deloitte, selon les chiffres communiqués à Consultor par Jonathan Goodman, global managing partner de Monitor Deloitte, ils sont trente à quarante – dont une partie émane de Deloitte au sens large – à occuper ce type de fonctions de coordination sur un total de 500 partners.

C’est-à-dire qu’environ 5 % des partners assument une responsabilité d’encadrement mondial. Ce chiffre est plutôt de 10 % chez SKP. Ils sont douze partners au sein du cabinet allemand, sur un total de 120 partners, à diriger des practices à l’échelle mondiale.

Ce qui n’est pas nécessairement un cadeau. La vie de partner n’est déjà pas de tout repos ; la leur est un cran au-dessus en termes d’impératifs supplémentaires sur tous les fuseaux horaires : des vols plus nombreux que la moyenne, des mails à jet continu, des calls à 7 heures ou 22 heures, des réunions de coordination à tenir plusieurs fois par an…

Par exemple, Franck Brault, senior partner de SKP, global coleader de la practice construction et matériaux de construction, organise chaque mois un point vidéo mensuel avec les cinquante associés, directeurs et managers dont il assure la coordination dans ce domaine, auquel s’ajoute une réunion physique de practice chaque année.

Une fonction de coordination et d’animation que tous cumulent avec les attendus normaux de partner, à savoir une contribution plancher au chiffre d’affaires global du cabinet. À eux de gérer l’équilibre : Franck Brault considère que son mandat de leader mondial lui prend entre 15 et 20 % de son temps, sans bonification de rémunération particulière au-delà du package de partner.

Le curseur est plutôt à 30 ou 40 % pour Marc-André Kamel chez Bain & Company. « La relation aux clients est l’ADN du métier de partner dans le conseil en stratégie et encore plus chez Bain & Company. Je conserve une activité commerciale, certes un peu moindre parce que les journées ne font que vingt-quatre heures. »

Un certain don d’ubiquité

Il faut dire que les engagements du patron mondial du retail de Bain & Company ne manquent pas. Une semaine, il est appelé par des partners locaux au Brésil pour prendre la parole devant l’association brésilienne des retailers ; la semaine suivante, en Asie cette fois, il va épauler d’autres associés pour approfondir la relation avec une entreprise cliente. La présence du Monsieur Retail de Bain peut faire son petit effet lors d’un déjeuner.

La semaine d’après, il prend la route en Europe où une récente publication du cabinet sur le futur de la croissance dans le retail fait beaucoup parler d’elle dans le secteur. Marc-André Kamel se déplace en personne pour en défendre les conclusions.

Ce n’est pas tout. Il y a aussi la présence lors d’événements spécialisés, tels que le Consumer Goods Forum qui regroupe les industriels et distributeurs de biens de consommation, ou encore l’implication directe dans le recrutement externe de nouveaux partners.

« Clairement, nous faisons partie des clients que les compagnies aériennes affectionnent », constate Gilles Roucolle d’Oliver Wyman.

Viennent, enfin, trois impératifs qui, à eux seuls justifient le rôle de responsable mondial de practice : le knowledge management, le staffing et le commercial.

« La création de practices mondiales vise à gagner en fluidité dans le staffing et la circulation du capital intellectuel à l’échelle de tout le cabinet. Le fret ferroviaire européen rêve de la rentabilité du fret ferroviaire américain, quand le ferroviaire passager observe avec envie le développement de la grande vitesse européenne », explique Gilles Roucolle.

« Quand une mission débute dans le champ des matériaux de construction en Afrique de l’Ouest par exemple, l’équipe du projet peut bénéficier des connaissances de toutes les personnes très expérimentées sur le sujet aux niveaux sectoriel et géographique. Ce qui va lui permettre de commencer la mission dans des conditions optimales », illustre aussi Franck Brault.

Être plus pointu et percutant dans les préconisations adressées aux clients et aligner les bons consultants, d’où qu’ils viennent, pour ce faire : c’est l’une des raisons majeures de la création récente de practices mondiales. Pour la simple raison que la spécialisation se vend ensuite bien aux clients.

Et c’est la dernière charge extraordinaire des leaders mondiaux de practices : être globalement comptable des performances commerciales du cabinet dans le domaine qu’ils supervisent. Au point chez Bain que le leader mondial de practice a la priorité sur les pays sur le volet commercial. C’est-à-dire que le practice leader définit les priorités client par client dans le secteur, et non pas les patrons de pays.

Super partners ?

De là à faire des practices leaders des super partners, il y a un pas que nos interlocuteurs ne franchissent pas.

« Le partnership reste horizontal. Tous les trois ans, un plan de croissance fait la synthèse entre les ambitions practice par practice et bureau par bureau. Il y a un équilibre délicat à trouver parce que le cabinet continue de servir des clients qui ont des besoins de proximité », temporise Franck Brault.

De fait, renchérit Gilles Roucolle, « la plupart des partners d'Oliver Wyman ont des objectifs d’activité internationaux, mais avec des curseurs différents : à Paris, par exemple, certains doivent générer un mix d'environ 50 % de missions sur le marché local, 50 % sur les marchés internationaux, d’autres 75 % localement et 25 % internationalement. Cela dépend des profils ».

Pas la place pour les ego de chefaillons, assure encore Gilles Roucolle. D’autant moins que tous les autres partners aussi (500 chez Oliver Wyman globalement) peuvent être amenés à prendre des responsabilités plus larges à la tête d’un pays ou d’une practice, selon le principe du « servant leader ». Très en vogue dans les cabinets anglo-saxons, ce principe veut que les partners soient d’abord au service du partnership et des équipes de consultants, plutôt qu’à celui de leur ascension personnelle.

Dans les faits, le conseil en stratégie n’échappe pas aux querelles d’ego. D’où les coleaders que l’on peut parfois trouver à la tête de certaines practices mondiales quand l’organigramme ne le requiert pas vraiment. En outre, tout le monde n’aspire pas nécessairement à devenir responsable mondial de practice. D’ailleurs tous les profils ne sont pas bienvenus.

Par exemple, ceux qui se sont faiblement exposés à l’international. Dans leurs deux cas – Franck Brault a longtemps vécu en Allemagne et Gilles Roucolle au Canada –, le temps passé à l’international a joué en faveur de leur nomination à des rôles globaux. Dans la mesure où leur familiarité avec d’autres bureaux leur donnait une longueur d’avance, tant en termes de connaissance du réseau international du cabinet que des pratiques d’affaires en dehors de France.

Des modalités de promotion variables

Chez Bain et Oliver Wyman, pas de mandat ni de durée qui vaillent, étant entendu qu’on laisse au minimum quelques années à un leader mondial pour imprimer sa marque. Gilles Roucolle a été responsable mondial de l’activité Rail, Road & Suppliers, puis responsable mondial des opérations, il est aujourd’hui leader européen de la practice Transports, et à chaque fois pour des durées variables.

SKP fonctionne différemment : les responsabilités mondiales sont attribuées par le conseil d’administration et le CEO pour des durées de trois ans. Franck Brault saura ainsi d’ici fin décembre s’il rempile dans ses fonctions pour trois nouvelles années.

Benjamin Polle pour Consultor.fr