Acheter un cabinet de conseil : une bonne idée ?

Qu’y gagnent-ils ? Une nouvelle offre et un portefeuille de clients complémentaire, affirme Oliver Wyman. Une chance de s’internationaliser, répond Bernard Birchler, alors président d’Hemeria, aujourd’hui encore partner chez OW. Pourtant, deux ans plus tard, le bilan de l’opération s’avère plutôt décevant. Différence de culture, positionnement discutable… Nombre de consultants d’Hemeria ont quitté le navire Oliver Wyman.

Quelques années plus tôt, l’ancêtre d’OW, Mercer Management Consulting, avait intégré Diamond Cluster. Là encore, les résultats laissent à désirer. En 2006, le Lowendal Group met la main sur le cabinet Masaï. Ils forment Lowendalmasaï… qui vient d’être acquis par le numéro 1 du conseil en amélioration de performance, Alma Consulting Group. Les synergies promises entre Lowendal et Masaï ont eu du mal à se concrétiser. Le nouveau nom n’y fait rien : la greffe ne prend pas. Même sanction pour Deloitte, qui s’offre Monitor, au bord de l’expiration. Pas question, s’insurge toutefois une partie non négligeable des consultants. Ils s’en vont. Deloitte devra se passer de leurs expertises.

En 2011, PricewaterhouseCoopers (PwC) avale PRTM. « Un nouvel atout [qui] nous permet de compléter notre expertise », se gargarise PwC, qui continue sur sa lancée pour reconstituer sa branche stratégie avec l’achat de Booz & Company, devenu Strategy& cette année.

Pourquoi les petites banques d’affaires, les big four, les cabinets de conseil eux-mêmes achètent-ils des cabinets de conseil en stratégie ?

Décidément, les cabinets de conseil attirent les convoitises. Alors pourquoi?

D’abord, pour les opportunités, répond Matthieu Courtecuisse, cofondateur de Sia Partners, qui a racheté cinq sociétés depuis 2008 : « Toutes les acquisitions que nous avons faites, concernent des cabinets qui étaient en difficulté financière ». Depuis que le marché reprend des couleurs, le rythme des acquisitions a d’ailleurs ralenti. « Nous avons toujours repris des sociétés qui traversaient des phases difficiles, parce que nous pouvions leur proposer un projet, un avenir et un retour de leur fierté. » Un point non négligeable pour assurer la réussite du mariage. Lorsque Sia Partners acquiert EDS, en 2006, il permet aux collaborateurs de revenir vers un pure payer du conseil, alors que le cabinet était passé sous le giron du groupe informatique Hewlett-Packard quelques années plus tôt. Un échec monumental. Souvent, les ventes se font dans l’autre sens et obligent les consultants à quitter le monde de la stratégie. « Retrouver une société de conseil en stratégie leur permet de retrouver de l’air, des réflexes, de l’autonomie », assure Matthieu Courtecuisse. Ensuite, il s’agit d’un moyen pour s’implanter sur de nouveaux marchés, sectoriels ou géographiques. En 2012, Sia Partners récupère les quatre salariés d’OTC Americas, filiale à New York du groupe OTC Conseil. Le gain ? La possibilité de se présenter devant des clients sans l’image de nouvel arrivant sur le marché. Enfin, pour gagner en savoir-faire. C’est le principal argument à tout achat pour Solucom, affirme son président du directoire Pascal Imbert : « C’est vraiment le moyen le plus rapide, le plus efficace pour acquérir de nouveaux savoir-faire. Il était important pour nous d’être capable de réaliser rapidement des combinaisons et d’atteindre une alchimie entre nos talents et ceux des autres, par exemple dans les secteurs de la banque, de l’énergie ou encore du transport. C’est grâce à des rapprochements que nous avons été en mesure de nous développer ».

Quant aux cabinets d’audit, à l’image de Deloitte et de PwC récemment, ils ne cachent même plus leurs ambitions de grignoter des parts de marchés aux acteurs historiques du conseil en stratégie.

Les écueils

Parfois, ça ne fonctionne pas, reconnaît Pascal Imbert : « En 2007, nous nous sommes rapprochés du cabinet Vistali. Nous avons fait deux erreurs : nous n’avons pas acquis un savoir-faire nouveau, un savoir-faire que nous ne possédons pas chez Solucom et surtout nos cultures d’entreprise étaient trop différentes. Même si financièrement le projet a bien fonctionné, même si nous avons intégré, à cette occasion, des collaborateurs qui se sont épanouis chez nous, beaucoup de valeur a été détruite. »

Pour éviter le gâchis, Solucom essaye de déterminer la recette du succès. D’abord, être très clair sur la nature du projet et les motivations pour les deux parties de la transaction. Par exemple, un petit cabinet qui aurait du mal à crever le plafond de verre du chiffre d’affaires à quatre ou cinq millions d’euros trouvera chez un acteur plus important le tremplin dont il a besoin. Ensuite, il faut prêter attention à la culture d’entreprise et à sa compatibilité avec celle de l’acquéreur. Certaines différences ne sont pas solubles. Enfin, viser une intégration progressive, mais rythmée. « L’intégration prend six, douze, voire quinze mois, pas plus, confirme Pascal Imbert. Nous voulons éviter les périodes d’incertitudes, tout en laissant aux personnes le temps de faire le deuil de leur ancienne structure, surtout les dirigeants de la société achetée. Pour cela, il faut les entraîner rapidement dans une nouvelle dynamique, un nouveau projet dans lequel les nouvelles équipes doivent être partie prenante. »

Au final, rien n’est garanti. Même lorsque les conditions sont réunies, les fusions ne prennent pas toujours et la possibilité de perdre des consultants, donc de la valeur, demeure le risque principal. Mais en suivant ces orientations, Solucom affirme avoir réalisé de très belles opérations, comme récemment des rapprochements avec Audisoft Oxea, « une réussite qui a dépassé nos espérances », se réjouit Pascal Imbert.

Le nerf de la guerre

Alors, le nerf de la guerre, ce sont les retention packages. Le boulet au pied des forces vives pour les contraindre à rester et pour ne pas dépenser des millions de dollars dans un nom et une coquille vides. Le deal entre PwC et Booz & Company ? « Un milliard de dollars, dont les deux tiers pour des retention packages très généreux de quatre ans », glissent des sources bien informées. Quatre ans, c’est bien assez pour fixer la clientèle et retenir les partners. Les consultants, eux, n’ont pas signé pour appartenir à un cabinet d’audit. Nombre d’entre eux, lorsque le nouveau propriétaire n’appartient pas au cénacle des cabinets de conseil, préfèrent rester à leurs premiers amours et se cherchent un nouveau cabinet.

Au moment de l’acquisition de Booz & Company par PwC, Cesare R. Mainardi, CEO de Strategy&, se dit ravi de venir « compléter la vaste palette de services de conseil de PwC. » C’est bien là le cœur du problème : trop souvent, les consultants ont l’impression d’y perdre leur identité, car ils n’appartiennent plus à un cabinet de conseil en stratégie au sens strict du terme. S’ajoute le fait que l’offre de conseil en stratégie se trouve diluée dans la « vaste palette de services » de la société qui vient de les acheter. Comme un item sur un menu, permettant aux clients de faire leur marché en fonction de leurs besoins. Or, les consultants en stratégie se voient rarement de cette manière, ce qui explique que de nombreuses acquisitions de cabinets ou de boutiques de conseil en stratégie par des sociétés d’audit ou d’informatique se soldent par une hémorragie de consultants. D’autant plus que les dirigeants qui vendent leurs cabinets perdent en panache. Rares sont ceux qui s’accommodent de passer de dirigeant à partner au milieu des partners. Rares sont ceux qui renoncent à l’aventure entrepreneuriale.

 Lisa Melia pour Consultor.fr