Dans les coulisses du lancement de GSG, la marque de conseil en stratégie de KPMG

Consultor : Début janvier, lorsque vous êtes arrivé chez KPMG, vous héritiez d'un embryon d'activité de conseil en stratégie préexistant. Qu'avez-vous fait depuis ?

Cyril Gay Belan (C. G. B.) : L’équipe GSG créée en 2015 adressait principalement l’industrie Life Sciences, avec une focale particulière sur les opérations de due-diligence stratégiques. Notre arrivée en janvier visait à accélérer son développement en renforçant notamment nos capacités dans les secteurs d’activité des biens de consommation, des services financiers et dans le secteur des entreprises technologiques et des médias.

Un des gros enjeux pour vous est de réussir à attirer les profils idoines sur lesquels reposera l'activité de conseil en stratégie. Y êtes-vous parvenu ?

C. G. B. : Dans ces nouveaux secteurs, nous devions impérativement attirer des partners pour porter et développer ces expertises. C’est le cas désormais. Au-delà des partners, des consultants, des managers, des associates et des juniors nous ont rejoints. Les quatre premiers mois ont été consacrés au développement de ce socle de ressources humaines crucial pour notre développement futur. Nous allons continuer à le développer.

Qui sont les associés de Global Strategy Group à date ?

C. G. B. : Frédéric Thomas (HEC 1989), arrivé d’Arthur D. Little en octobre 2015, faisait partie de l’équipe préexistante. De même d’Emmanuel Hembert, ancien principal d’A.T. Kearney qui a rejoint KPMG aux mêmes dates. S’y ajoute l’équipe arrivée de Monitor Deloitte : Jean-Charles Ferreri, Bertrand Grau, Grégory Morel et moi-même. Quant à Jean-Marc Liduena, qui a lui aussi rejoint KPMG depuis Deloitte, il porte les activités consumer et retail.

Soit sept partners à ce jour pour GSG en France. Ce chiffre doit-il évoluer ?

C. G. B. : Dans l’immédiat, non. Pour l’instant, notre priorité doit aller à étoffer le bas de la pyramide. Nous sommes quarante-cinq consultants au total à date. L’objectif est d’être entre cinquante et soixante à la fin de l’année. Notre ambition est ensuite de tendre vers la centaine de consultants dans deux ou trois ans.

Dans un environnement très concurrentiel où des marques historiques sont déjà établies, comment fait-on exister une marque qui n’est pas encore connue ni des étudiants ni des clients ?

C. G. B. : Par la liberté de développer notre propre équipe, du consultant jusqu’au partner. C'était un prérequis essentiel : l’objectif est d’être irréprochable sur la sélectivité et de tout mettre en œuvre pour tendre vers l’excellence dans le delivery des missions de conseil en stratégie. Une équipe en propre de conseil en stratégie est un prérequis essentiel pour y parvenir.

En ce qui concerne les recrutements, nous sommes en avance sur nos objectifs. La nouveauté de notre marque ne nous a fait rogner en rien sur la sélectivité des profils qui nous ont rejoints. Nous recrutons dans les mêmes écoles que les cabinets concurrents, ce qui confirme l’attractivité de notre modèle

Qu'est-ce que ces recrues trouvent attirant chez GSG ?

C. G. B. : La création d’une marque nouvelle plaide en notre faveur et parle à ceux qui recherchent une aventure entrepreneuriale. Il y a ensuite une vision du marché du conseil : ces profils ont conscience que les demandes de nos clients sont de plus en plus complexes et requièrent de plus en plus d’expertises, qu’elles soient fonctionnelles, technologiques ou métiers. Être aujourd’hui consultant en stratégie dans un Big Four, c’est être à la bonne place pour les adresser.

Le conseil et le conseil en strat’ chez KPMG sont des choix plus tardifs que pour les autres Big Four : à quoi ce retard vous oblige-t-il ?

C. G. B. : Nous arrivons après les autres en France, c’est vrai. Ceci étant, ce retard est riche d’enseignements sur ce qui a marché ou pas chez nos concurrents dans le développement de leurs practices de conseil en stratégie.

À quoi ressemble ce modèle gagnant ?

C. G. B. : Il faut être clair sur notre ADN : la raison d’être de GSG n’est pas de concurrencer directement des pure players de la stratégie que sont BCG ou McKinsey. Assumons nos différences.

Lesquelles ?

C. G. B. : Nous développons un modèle de cabinet de stratégie augmenté des expertises diverses développées par notre firme, apportant de la méthode, mais surtout nos nombreuses expertises telles que le conseil juridique, réglementaire, le digital, l’IT ou les activités de deal. Nous nous attelons à développer des propositions de valeurs qui intègrent ces différentes compétences, pour nous permettre de nous différencier sur le marché. En revanche, nous partageons avec ces sociétés le même degré d’exigence dans le delivery de nos projets. C'est cette exigence qui a fait la notoriété et la réputation de ces entreprises.

La complémentarité des offres de conseil est le grand avantage compétitif mis en avant par les Big Four. Dans les faits, nombre de vos prédécesseurs chez OC&C passés chez EY-Parthenon ou qui ont rejoint Accenture Strategy par exemple se plaignaient de lourdeurs handicapantes. Chez KPMG, cela donne quoi ?

C. G. B. : Nous donnons la priorité aux arrimages qui fonctionnent bien. Les synergies GSG-Deal Advisory ou conseil en IT sont évidentes. En revanche, il existe des contraintes de périmètre réelles du fait du channel one. Une partie du marché nous est fermée, mais les opportunités sont suffisamment vastes par ailleurs pour qu’une offre comme GSG soit pleinement justifiée.

Nous ne sommes pas seulement des associés GSG, mais aussi des associés KPMG : ce qui nous donne une force de frappe commerciale absolument incomparable avec celles des autres sociétés de conseil en stratégie. On parle de 200 associés qui tissent des relations avec nos clients au quotidien et détectent des opportunités commerciales tous les jours.

GSG est-il donc autoporté commercialement par KPMG ou avez-vous un réel travail de prospection commerciale à mener ?

C. G. B. : Les premiers projets sur lesquels nous avons travaillé ont été clairement un mix. Les affaires nous arrivent par l’interne au sein du réseau KPMG, par notre propre activité de prospection et de développement et par l’international.

Parmi les membres de l’équipe arrivée de Monitor Deloitte, vous êtes nombreux à avoir enchaîné plusieurs cabinets au cours de votre carrière. Pourquoi GSG ne serait-il pas une étape de plus ?

C. G. B. : Grâce à une croyance collective forte que nous parviendrons à développer un modèle nouveau et convaincant chez KPMG. Le démarrage de l’activité, largement supérieure à nos attentes, avec des équipes déjà toutes staffées, nous rassure sur notre capacité à y arriver. Ce ne sont d’ailleurs pas seulement d'anciens clients personnels qui nous suivent chez GSG, mais aussi des clients préexistants de KPMG qui sont séduits par cette nouvelle offre de conseil en stratégie. Ne gardons pas les yeux rivés dans le rétroviseur. Nos nombreuses expériences passées nourriront sans doute notre capacité à répondre au plus juste aux attentes de nos clients.

Les ambitions personnelles n’ont-elles pas joué un rôle prépondérant dans votre décision de rejoindre KPMG ?

C. G. B. : C’est bien le contexte qui nous a décidés : mettre sur les rails l’offre de conseil en strat’ du dernier des Big Four en France qui ne s’est pas encore lancé. Les niveaux de synergie que nous avons entraperçus nous ont convaincus.

Vous vivez sans regret le départ de Monitor quand vous voyez les investissements colossaux que Deloitte promet sur le marché du conseil dans les années qui viennent ?

C. G. B. : Je trouve cela très bien. Tous les Big Four sont à l’initiative sur le segment du conseil et affichent leurs ambitions. C’est un contexte enthousiasmant pour tous.

Les Big Four, Accenture… Il y a foule au portillon du marché du conseil en stratégie. Ce marché est-il extensible à l’infini ? Cela ne va-t-il pas coincer quelque part à force ?

C. G. B. : Je pense qu’une bipolarisation du marché est en cours. Vous aurez, pour faire simple, les MBB d’un côté, les Big Four de l’autre. Entre les deux, il y aura une forme de « collapse of the middle » : c’est-à-dire des cabinets de taille intermédiaire qui vont beaucoup plus souffrir dans cet environnement du fait de leur manque de capacité d'investissement.

Est-ce que KPMG peut être à la manœuvre pour des acquisitions telles que Booz ou Monitor ?

C. G. B. : Tout est sur la table. Les enseignements des grandes acquisitions façon Booz et Monitor sont nuancés : elles sont difficiles à digérer et génèrent beaucoup d’attrition. Bien sûr que nous regarderons si de belles opportunités se présentent, mais avec beaucoup de prudence.

C’est la petite coquetterie de ce secteur : sa domiciliation, plutôt dans Paris, plutôt même dans le huitième arrondissement. Allez-vous rester à la Défense ?

C. G. B. : La question nous est régulièrement posée par les talents que nous recrutons. KPMG en a pris conscience. C’est la raison pour laquelle l’évolution de plusieurs équipes vers Paris intra-muros est un chantier ouvert. Nous avons mandaté un cabinet spécialisé dont nous recevrons prochainement les conclusions. Des décisions seront prises sur cette base.

Les Big Four et le conseil, c’est une longue histoire de séparations et de rabibochages en 2001 avec l’affaire Enron-Andersen puis en 2008 avec les liens entre Lehman Brothers et EY. Cette fois, est-ce la bonne ?

C. G. B. : Nous sommes chez KPMG depuis quelques mois et en train de lancer l’activité. Les possibilités de scission existent toujours. Ceci étant, nous ne sommes clairement pas en train d’anticiper la séparation des activités de conseil et d’audit. La priorité est de réfléchir à tous les moyens de les faire travailler les unes avec les autres.

Propos recueillis par Benjamin Polle pour Consultor.fr