Enquête : ce que 114 000 documents internes disent du « McKinsey way »

Aux États-Unis, les causes et l’ampleur des overdoses liées à la surconsommation des opioïdes, des antalgiques qui reproduisent les effets de l’opium ou de la morphine, sont connues. Devant la prévalence des douleurs chroniques chez pas moins de 100 millions d’Américains, le sujet devient un sujet de santé nationale et les prescriptions d’antidouleurs vont galopant (de 76 millions de prescriptions en 1991 à 219 millions en 2011). Et avec la multiplication des prescriptions, la puissance des molécules augmente : un patient sur six recevait une molécule plus forte que la morphine en 2002, une sur trois en 2012 (chiffres The Economist). Une surenchère qui voit les cas d’overdoses se multiplier jusqu’à atteindre le colossal chiffre de 500 000 décès en vingt ans.

Depuis quelques années, le total des règlements financiers d’acteurs de la santé impliqués dans le scandale des opioïdes atteint des sommets : quelque 30 milliards de dollars à ce jour. En février 2021, McKinsey avait pris sa part. La firme avait accepté de régler 573 millions de dollars dans le cadre d’un accord transactionnel trouvé avec la justice concernant des dizaines de missions de conseil effectuées pour le compte des fabricants d’opioïdes.

L’accord prévoyait également la publication de tous les documents internes à la firme en lien avec ces missions.

McKinsey obligé de dévoiler son arrière-boutique

Cette publication était prévue, elle n’en reste pas moins totalement inédite quant à son contenu. En effet, dix-huit mois après l’accord trouvé entre McKinsey et 47 procureurs généraux d’États fédéraux des États-Unis, c’est une somme unique de documents internes à un cabinet de conseil en stratégie qui a été mise en ligne le 30 juin.

Dans le détail, si le contenu des archives à publier était fixé par l’accord du 4 février, la mise en œuvre de cette publication a été conduite par un travail étroit de plusieurs mois entre le cabinet et le bureau du procureur du Massachusetts, chef de file dans ce dossier.

C’est dans ce cadre que l’Université de Californie à San Francisco (UCSF) a été retenue pour héberger et publier ces documents. La bibliothèque en ligne de l’UCSF (accessible ici) est devenue l’une des principales archives des documents mis sur la place publique par des industries ayant atteint à la santé publique aux États-Unis. Les procès à l’encontre de l’industrie du tabac ont ouvert l’archive en 2002. Elle s’est élargie en 2021 aux opioïdes – archive à laquelle les « McKinsey documents » viennent donc d’être ajoutés.

« L’université de Californie a été retenue pour héberger ces documents, car aucune archive de la même ampleur n’existe aux États-Unis. La structure informatique était déjà en place et permet d’ordonner et de rechercher des bases de plusieurs millions de documents », explique à Consultor Kate Tasker, archiviste à l’Université de Californie à San Francisco

En ce qui concerne McKinsey, l’archive regorge pêle-mêle de propositions, de factures, de présentations, d’excels de staffing, d’emails, sur la période 2004-2019. Une mine !

Leur lecture est instructive à plusieurs égards. Au premier chef en ce qui concerne la manière de McKinsey de nouer une relation avec un client, et de poursuivre cette relation dans la durée, et ce même dans un contexte sanitaire aussi scandaleux que celui des opioïdes aux États-Unis.

Des partners investis auprès du client au long cours

Premier enseignement : le poids de quelques partners sur un même compte pendant des années. Dans le cas de Purdue Pharma, Arnab Ghatak, souvent appelé « Arnie » dans les mails internes, et Rob Rosiello, sont omniprésents. Tous deux ont fait le plus gros de leur carrière chez McKinsey aux États-Unis, avec les diplômes escomptés pour des partners McKinsey (MBA à Harvard et Wharton), et une dominante médicale pour Arnab Ghatak, qui est a fortiori docteur en médecine.

Ce travail de long cours pour entretenir et développer un compte client apparaît très nettement dans une lettre de revue annuelle adressée par Arnab Ghatak à Georges Desvaux, un Français consultant chez McKinsey pendant trente ans (relire notre article). Georges Desvaux est désormais en poste à la stratégie d’Axa. En 2014, il participe à la revue et aux élections de partners et reçoit à ce titre une « lettre d’impact annuel » d’Arnab Ghatak.

Ce dernier y détaille par le menu à quel point il suit l’entreprise sur le long cours. « Je me suis mis au service de Purdue pour la première fois il y a dix ans », écrit-il le 28 mars 2014 à Georges Desvaux.

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Paiement colossal équivalent à 5 % de son chiffre d’affaires annuel, nouvelles règles de protection contre les conflits d’intérêts dans le secteur public, obligation d’archiver tous les documents de chacune de ses missions : l’accord conclu par McKinsey avec une cinquantaine de procureurs généraux le 4 février est retentissant. Il pourrait avoir des impacts sur ses recrutements.

 

Marquer le CEO à la culotte

Leur première tâche : conserver un lien direct avec le CEO. En cela, les changements de CEO sont des moments cruciaux. En 2014, Mark Timney remplace John Stewart. Si Arnab Ghatak n’est pas mécontent de voir Stewart partir, lui qu’il juge « canard boiteux », la partie est loin d’être gagnée.

Mark Timney « nous a mis en concurrence, plusieurs membres du board ayant une relation de longue date avec Bain et une aversion prononcée de McKinsey du fait d’expériences antérieures », écrit Arnab Ghatak.

Il faut donc inverser la vapeur. En interne, Arnab Ghatak raconte : « Rob Rosiello et moi avons tout de suite commencé à construire un lien avec des rencontres privées et plusieurs déjeuners avant qu’il ne prenne ses fonctions ». Les petits plats sont mis dans les grands. Mark Timney est aussi reçu au bureau de McKinsey à New York par six partners « avec l’objectif explicite de notre part de faire évoluer sa vision étroite de notre firme sur la base de ses expériences précédentes », raconte encore Arnab Ghatak.

En janvier 2014, alors que Mark Timney prend tout juste ses fonctions, au tour de Rob Rosiello d’adresser un mail en direct au nouveau CEO : « Nous savons que tu n’as pas encore travaillé avec l’un de nous deux personnellement. Nous nous réjouissons de travailler avec toi en direct et nous mettrons à disposition des références personnelles si elles peuvent aider ». Pour attirer encore davantage l’attention du nouveau CEO, le partner de McKinsey n’hésite pas à proposer de variabiliser les honoraires (relire notre article sur les success fees).

« En signe de notre engagement en faveur de ton succès, nous sommes désireux de faire un investissement de poids dans cette mission, y compris en mettant une partie de nos honoraires en risque en fonction de ta satisfaction. Tu as notre assurance que nous ne laisserons pas des honoraires nous empêcher de travailler avec toi sur cette stratégie », écrit Rob Rosiello.

Ce lien direct perdure encore avec le CEO suivant, Craig Landau, aux manettes de l’entreprise depuis juin 2017 (et encore à l’heure actuelle). Un exemple en février 2018 : le procureur général d’Alabama ajoute une nouvelle plainte à l’encontre de Purdue. Elle s’ajoute aux plaintes d’une quinzaine d’autres États américains. Tous accusent le labo d’avoir eu des pratiques marketing trompeuses à des fins de profits mettant en danger la vie de dizaines de milliers de personnes.

Le 6 février, Arnab Ghatak écrit en direct à Craig Landau : « Salut Craig, je sais que la semaine passée fut intense […]. Ce serait bien qu’on trouve du temps cette semaine, parfois une discussion confidentielle avec quelqu’un d’extérieur à l’organisation peut aider un CEO. Aussi, je serais heureux d’avoir l’opportunité de partager des perspectives sur l’endroit où il me semble que de la valeur peut être extraite. »

Une proximité qui paie

Cet entregent au long cours porte ses fruits. Au total, McKinsey recevra 148 paiements de la part de Purdue entre février 2004 et mars 2019 pour un total de 86 millions de dollars.

Exemple, au printemps 2013, de l’une de ces missions : l’équipe exécutive donne son go « à un projet que nous souhaitions de longue date : un diagnostic complet de leur marque phare, OxyContin (3 milliards de dollars), qui représente 95 % de leurs ventes », se réjouit Arnab Ghatak en mars 2014.

De même, en 2014, malgré son scepticisme initial à l’encontre de McKinsey, Mark Timney accordera finalement cinq études au cabinet. L’opération séduction a fonctionné.

Croissance ou retournement : McKinsey un jour, McKinsey toujours

Évidemment, le seul entregent ne fait pas tout. Encore faut-il que McKinsey puisse se prévaloir de certains résultats.

C’est ce que fait Arnab Ghatak quand il écrit à Georges Desvaux le 28 mars 2014 : « Depuis le printemps dernier, je me suis investi énormément pour architecturer et mener un effort de transformation colossal avec l’équipe de direction exécutive dans sa globalité, allant de la refonte fondamentale de leur structure de prospection commerciale jusqu’à leur approche go to market, avec l’ambition d’atteindre une opportunité commerciale de 500 millions de dollars ». Quelques mois plus tôt, en août 2013, dans un point d’étape présenté à Purdue, McKinsey estime qu’il existe une opportunité de croissance des ventes de l’ordre de 100 millions de dollars en ciblant les médecins les plus prescripteurs, et en poussant les forces commerciales à atteindre le volume de prospections trimestrielles.

Quatre ans plus tard, l’ambiance est nettement moins à la conquête de nouveaux marchés pour les opioïdes, qui ont été couverts d’opprobre. McKinsey propose à présent de diversifie les activités de Purdue, avec la création de deux nouvelles filiales : NewCo, chargée de développer et commercialiser des molécules « non-opioïdes », et Greenfield Group, qui ciblerait, elle, des opportunités alternatives de création de valeur dans la biopharmacie.

À un autre moment, McKinsey proposera aussi à Purdue d’investir dans le traitement des addictions aux opioïdes… Ce qui ne manque pas d’un certain culot !

Pour répondre à un effondrement du chiffre d’affaires, de 2 milliards de dollars en 2013 à un milliard en 2018, et un tassement sévère des marges opérationnelles de 1 milliard de dollars en 2013 à 153 millions de dollars en 2018, McKinsey recommande de réduire les effectifs de l’entreprise de 1 417 à 858 personnes.

Des recommandations calées sur les attentes de Purdue. L’entreprise demande au cabinet d’aller encore plus loin. Ainsi, le 5 février 2018, Amir Golan, alors manager chez McKinsey à New York, rapporte en interne que Marv Kelly (chief business officer de Purdue de 2016 à 2019) se montre déçu des coupes envisagées et demande à ce que d’autres, plus franches, soient envisagées.

Purdue, un compte « au-delà des principes standards » de confidentialité

Ces allers-retours étaient évidemment très secrets. À ce sujet, les « McKinsey documents » montre les trésors de confidentialité déployés par la firme vis-à-vis des données de ses clients.

Dès le terme de la première mission de McKinsey pour Purdue en 2005, Arnab Ghatak, déjà lui, indique à ses collègues qu’il est « en train de nettoyer les documents de travail de notre étude inaugurale pour Purdue (PUP001). Je voulais vous demander à tous, s’il vous plaît, de nettoyer les mails, documents, etc. Sauf les documents finaux ». 

Un réflexe qui n’est pas propre à cette mission en particulier, mais qui correspond bien à une culture de la confidentialité sur laquelle repose la réputation des cabinets de conseil en stratégie vis-à-vis de leurs clients.

McKinsey ne fait pas exception. Ainsi, dans le New Jersey, un bureau de McKinsey organise même un mois de rappel des règles de conformité en ce qui concerne la gestion des documents. Le bureau rappelle à quel point les risques et les coûts associés à une gestion indigente des documents pourraient être lourds pour McKinsey. « Un risque que nous ne voulons pas courir », est-il rappelé en interne. Dans ce bureau et à la date du mail (2005), seule la moitié des documents sont gérés selon les règles… « Il y a urgence à purger ! », appuie encore la com’ interne.

En revanche, plus la polémique autour des opioïdes enflera, plus les règles entourant les missions Purdue se muscleront – au-delà même des standards draconiens du cabinet. Le 3 décembre 2017, Amir Golan, du bureau de New York, prévient l’équipe constituée autour d’un projet conduit pour Purdue (Scottsdale) qui impliquera d’être triplement vigilant sur la confidentialité « au-delà même de nos principes standards ». Et d’ajouter : « S’il vous plaît, ne mentionnez pas à vos collègues que vous travaillez pour Purdue, et évidemment pas à qui que ce soit d’autre en dehors de la firme. »

Quelques jours plus tard, le 7 décembre 2017, Jeff Smith, un partner, insiste encore auprès d’Amir Golan : « Il est absolument essentiel que l’équipe n’utilise que Box [la technologie utilisée par McKinsey pour travailler sur les données de ses clients – ndlr] (voir notre article) pour la distribution de documents, et tous les documents doivent mentionner les mentions légales appropriées – et ce, dès les premiers brouillons. Travaille s’il te plaît en ce sens avec les équipes pour que cela soit mis en œuvre dès que possible. »

La pression est fortement montée. Les articles extrêmement négatifs dans la presse grand public au sujet de Purdue se sont multipliés ; le New Yorker parle d’« empire de la douleur ». 

Le 26 novembre, McKinsey prépare même une présentation pour le board et note 14 432 publications médias sur le sujet des opioïdes, deux fois plus qu’en 2016, sept fois plus qu’en 2015 et quatre fois plus de mentions négatives de Purdue qu’en 2016. Le cabinet propose à son client de faire intervenir un spécialiste du management de crise ou de la réputation de chez McKinsey, « et de le faire parler à la famille [Sackler, propriétaires du labo – ndlr] du management de la réputation ».

McKinsey, côté organisation interne

Ce spécialiste des risques illustre bien comment McKinsey joue sur son très large réseau de compétences. Quand le cabinet reçoit le go du board de Purdue pour poursuivre une mission sur la réorganisation des forces commerciales notamment, la partner (spécialiste des ventes) Laura Moran est appelée à la rescousse. De même, Amir Golan à New York n’hésite pas à faire monter un partner à Taipei sur la mission.

Des équipes internationales peuvent être constituées très rapidement. Rendez-vous leur est donné tel jour à telle heure pour le démarrage de la mission, avec un dress code (business casual souvent pour les réunions internes) et une liste de lecture imposée sur l’entreprise, ses actualités récentes et d’éventuels précédents rapports de McKinsey à son sujet. 

Mais les consultants n’en restent pas à l’épluchage de rapports. Pour Purdue, McKinsey va jusqu’à observer au jour le jour la manière avec laquelle les commerciaux du labo démarchent les médecins – loin des moquettes des salles de conseil d’administration où on pourrait s’attendre à trouver les consultants de la firme.

Ainsi, ce compte-rendu d’une consultante qui suit un commercial de Purdue. Chez un rhumatologue, elle écrit : « Interaction de 3 à 5 minutes. Le représentant commercial mène la discussion en disant : “Je lisais qu’il y a 10 000 baby-boomers qui dépassent les 65 ans chaque jour à présent. Comment cela affecte-t-il votre activité ?” Il essaie de s’appuyer sur cela pour emmener la conversation vers la prescription d’OxyContin aux patients âgés. Ce qui ne fonctionne pas du tout. »

À la fin de sa journée en immersion, la consultante estime que le représentant commercial pourrait bénéficier de sessions de coaching. « Il ne semblait pas préparé à se concentrer sur le message central qui accrocherait un docteur sur le peu de temps accordé », estime-t-elle.

Proposition, évaluation, présentation à reprendre, mails enjoués : la culture interne 

Les retours sont toujours parfaitement orthographiés. Le mail bâclé et bourré d’abréviations ne semble pas admis.

Autre point saillant : le ton à l’américaine, positif et dynamique. « It’s going to be a high impact, fun ride », s’enthousiasme un manager au démarrage d’une mission. Le même se félicite des bonnes blagues que des membres du comex de Purdue et lui se font entre eux, et de la super relation de confiance qu’ils entretiennent. « Lundi, [un membre du comex de Purdue] nous a invités à dîner chez lui, et on a passé une super soirée. J’aurais dû prendre des photos », rapporte-t-il aux équipes impliquées sur le projet. Et de promettre à tous un excellent dîner rapidement pour prendre le pouls de toute l’équipe et fêter l’avancement du projet.

Indépendamment des différents points évoqués jusqu’à présent, la base des données s’illustre également par la richesse des documents qui y sont disponibles, sur des aspects aussi quotidiens de la vie du cabinet que les retours internes et les demandes d’amélioration sur un projet de présentation PowerPoint aux clients (cliquer sur l’image pour accéder à la présentation dans son intégralité).

Quand McKinsey propose des cibles de rachat (cliquer sur le lien pour accéder à la présentation dans son intégralité).

L’évaluation d’un consultant (cliquer sur le lien pour accéder à la présentation dans son intégralité).

Quand l’équipe intervenant auprès de Sanofi cherche de l’aide dans le réseau McKinsey (cliquer sur le lien pour accéder à la présentation dans son intégralité).

Et maintenant ?

Cette publication effectuée, le scandale des opioïdes est-il clos pour McKinsey ? Au niveau des États, probablement. Mais des villes pourraient à leur tour rentrer dans des négociations financières.