Jean-Pierre Gaben, ex-patron d’Oliver Wyman « C’est un peu le supermarché du conseil »

À l’exception d’une incursion d’un an à ses débuts dans le monde industriel, au sein de la Compagnie générale d’électricité, CGE, ancêtre d’Alstom et Alcatel. « J’ai fait mes premiers pas dans le conseil en 1973, chez Bossard, qui était le plus grand cabinet de l’époque. J’y suis resté un an avant de fonder mon propre cabinet. »

À 29 ans, avec quatre autres associés, il fonde en effet MID (pour Marketing Innovation Développement), qui déployait du conseil en marketing et stratégie auprès d’entreprises industrielles. « Nous avons développé la boîte pendant une vingtaine d’années. Le métier du conseil changeait déjà beaucoup, s’internationalisait, se professionnalisait. Seuls nous ne pouvions pas mener de front internationalisation et développement, c’est pourquoi nous avons choisi de nous allier à un cabinet international », détaille Jean-Pierre Gaben. Pendant un an, les partners rencontrent tous les cabinets de la place – sauf BCG et McKinsey, qui ont toujours privilégié une croissance endogène aux acquisitions. « Un temps pressenti, un cabinet britannique n’a finalement pas souhaité formaliser le partage de capital et fusionner, alors que de notre côté, nous souhaitions intégrer MID à un groupe », souligne Jean-Pierre Gaben.

Une dimension internationale

C’est finalement à Mercer Management Consulting (MMC) que le cabinet s’adossera en 1995. « Nous faisions le même métier et nous nous rejoignions sur l’aspect humain de l’activité. C’est une dimension essentielle pour la réussite d’une fusion, car le conseil ne repose que sur des hommes. Et il ne s’agissait pas uniquement de vendre le cabinet, mais de le développer et de lui donner une dimension internationale. »

Cette conviction toujours chevillée au corps, il regarde avec circonspection la vague des rachats qui traverse aujourd’hui le secteur. « C’est un peu le supermarché du conseil, plaisante-t-il. Je ne crois pas du tout par exemple à l’arrivée des cabinets d’audit. On a connu un phénomène comparable au moment de la crise avec Andersen et le rapprochement de SSII avec des cabinets de conseil, qui n’ont finalement jamais vraiment su cohabiter. L’audit et le conseil sont des mondes différents, le secteur dominant – l’audit en l’occurrence – va donc imposer son point de vue. Ces nouvelles structures vont vivre comme ça pendant quelques années, puis les Big Four se “respécialiseront” sur leur métier ». Et de citer comme autre exemple les cabinets de conseil qui ont souhaité se doter d’incubateurs au moment de l’explosion d’Internet, et après deux ou trois ans, se sont recentrés sur leurs métiers de base.

Accompagner des start-up

« Faire du conseil et accompagner une start-up, ce n’est pas le même métier. Moi j’ai pratiqué les deux, mais de façon séparée », note Jean-Pierre Gaben. À l’époque de MID, l’homme rencontre en effet Roland Moreno, l’inventeur de la carte à puce et s’investit avec d’autres consultants du cabinet dans sa société Innovatron. « Pendant quatre ans, j’ai mené une double vie, à la fois consultant pour MID et directeur général d’Innovatron, avec tout ce que cela implique de travailler avec un inventeur ! »

Aujourd’hui encore féru d’innovations, Jean-Pierre Gaben continue d’accompagner des entreprises – l’une dans le domaine de la formation en ligne, l’autre dans celui du courtage en ligne – et donne quelques conseils à un directeur de recherche de l’INSERM qui souhaite développer un business autour de la découverte d’une molécule.

Avant tout un consultant

Après le rachat de son cabinet par Mercer, il prend la direction du bureau parisien et entre au board américain, aux côtés de deux autres Français. « Dans ce nouveau contexte, la façon d’aborder le marché a forcément changé : on ne travaille pas de la même façon dans une société de 25 personnes qu’au sein d’un cabinet mondial. Malgré sa taille, MMC a cependant toujours conservé des possibilités d’innover, même si faire bouger les lignes dans une grande structure exige davantage de conviction et d’énergie. »

Pour Jean-Pierre Gaben, tous les cabinets de conseil sont ou seront un jour confrontés au même dilemme : trouver le point d’équilibre entre leur dimension internationale et une proximité géographique, notamment dans le cadre de leur relation client. « Contrairement aux États-Unis où la spécialisation par secteur était très forte dans le conseil, en France existait un enchevêtrement des activités des entreprises qui rendait la spécialisation moins pertinente. » Pourtant comme les autres cabinets, Mercer accentue dans les années 2000 son organisation par spécialisation, renforcée par la fusion en 2007 avec Oliver Wyman, cabinet lui-même fortement spécialisé dans le secteur financier.

Jean-Pierre Gaben a quitté Oliver Wyman début 2011 pour prendre sa retraite, mais reste toujours attentif à l’évolution du secteur. « Il y a toujours une quinzaine de grands cabinets, des cabinets plus petits continuent d’apparaître, fusionner ou mourir. Néanmoins, trois cabinets, McKinsey, le BCG et Oliver Wyman, semblent être passés au travers du temps en restant fidèles à leur ADN, quoique pour des raisons différentes. »

L’homme voit dans McKinsey une institution ayant réussi cet équilibre géographie/spécialisation, malgré une crise grave au début des années 2000. Le BCG a développé un modèle constant dans sa stratégie, tout en évoluant dans sa méthodologie. « Quant à Oliver Wyman, il a une originalité : la séparation entre l’actionnaire, Marsh & McLennan, et les partners, ce qui est à mon sens un véritable atout. Même si le cabinet a rencontré des difficultés en France avec l’activité services financiers, au niveau mondial, il n’a pas été ébranlé », analyse-t-il.

Cinq ans après avoir quitté la boutique, Jean-Pierre Gaben démontre toujours une parfaite loyauté à l’égard de son ancien employeur.

Gaëlle Ginibrière pour Consultor.fr