La révolution du Retail-Banking impacte-t-elle les cabinets de conseil en stratégie ?

Le mouvement s’est brutalement accéléré et, désormais, c’est le branle-bas de combat. Pour les acteurs historiques du marché de la banque de détail que sont les grands réseaux bancaires, la bataille de la banque digitale et de la distribution multicanal est entrée dans une nouvelle phase.

La première génération de banques en ligne, qui a lancé le mouvement sur le marché français à partir des années 2000, n’a réussi à conquérir qu’une petite part du marché, et peine à atteindre la rentabilité, et ce, qu’il s’agisse de pure players, tels que ING Direct, ou de filiales de groupes bancaires : Boursorama (SG), BforBank (Crédit Agricole), Fortuneo (Crédit mutuel Arkéa), Hello bank ! (BNPP). Mais aujourd’hui, l’arrivée de nouveaux acteurs non bancaires, spécialistes de la relation BtoC, vient changer la donne.

Carrefour Banque et Orange Bank

Carrefour Banque a ainsi annoncé le lancement mi-avril de C-zam, un compte bancaire courant accessible sans conditions de revenus, de dépôt ou de domiciliation, commercialisé dans tous les points de vente de l’enseigne de grande distribution, moyennant 5 euros à l’ouverture et 1 euro par mois de frais de tenue de compte.

En parallèle, l’opérateur télécom Orange, qui a acquis 65 % du capital de Groupama Bank en 2016, a prévu de lancer Orange Bank en mai prochain : une offre de banque 100 % digitale et mobile sur laquelle ont travaillé de nombreuses Fintech, et que l’opérateur télécom et l’assureur mutualiste ont prévu de commercialiser auprès de tous leurs clients et dans tous leurs points de vente.

La chasse aux Fintech plus ouverte que jamais

Dans le même temps, du côté des grands réseaux bancaires, c’est la ruée vers les Fintech. En février dernier, BPCE, qui a acheté en 2016 Fidor Bank, une start-up allemande, a annoncé le lancement d’une offre de banque en ligne en France cette année.

Le même mois, La Banque Postale a confirmé son intention de lancer en 2018 une offre 100 % en ligne et mobile, construite en partenariat avec des Fintech.

Enfin, le 4 avril dernier, BNP Paribas a annoncé le rachat de Compte Nickel, une start-up créée il y a trois ans et qui compte aujourd’hui plus de 500 000 clients. Le service permet d’ouvrir un compte courant en 5 minutes sur une borne chez un buraliste. Une offre à l’origine destinée aux exclus du système bancaire, mais qui touche en réalité un public beaucoup plus large, et qui devrait atteindre la rentabilité cette année.

Faciliter la mobilité bancaire

Enfin, l’année 2017 est aussi celle des évolutions réglementaires visant à faciliter la mobilité bancaire.

En application de dispositions prévues par la loi Macron, les banques doivent, depuis le 6 février dernier, prendre en charge dans un délai limité toutes les formalités liées au changement d’établissement de leurs clients ; et une ordonnance visant à assouplir l’obligation pour les particuliers de domicilier leur salaire dans la banque qui leur a accordé un prêt immobilier est également attendue – au mieux d’ici la fin du quinquennat, plus probablement, d’ici la fin de l’année. En parallèle, les annonces de fermetures d’agences se succèdent. Par centaines. Aucun grand réseau bancaire n’y échappe. Bref, une page se tourne.

Dans le même temps la mise en oeuvre de la Nouvelle Directive européenne sur les Services de Paiement (DSP2) prévue début 2018, permettra à de nouveaux acteurs de grignoter des parts de marché aux acteurs historiques.

Expertises techniques et sectorielles croisées

Face à cette nouvelle donne, comment les cabinets de conseil en stratégie organisent-ils leurs équipes et leurs expertises pour répondre au mieux aux besoins de leurs clients confrontés à des problématiques transverses, à la croisée des services financiers, des TMT et de la distribution BtoC ? Alors que le digital brouille les frontières entre secteurs, l’organisation sectorielle traditionnelle des cabinets est-elle toujours adaptée ?

« Oui, l’organisation sectorielle continue à faire ses preuves, répond Jean-Charles Ferreri, partner TMT chez Monitor Deloitte. Nous opérons des combinaisons pour couvrir l’ensemble du besoin client, en associant les compétences des associés, au minimum deux, qui pilotent chacun leurs équipes. Pour un dossier de banque digitale, par exemple, nous allons combiner les expertises d’un partner TMT avec celle d’un partner services financiers. Et si cela s’avère pertinent, il est possible de mixer les équipes également. »

Un pilotage à plusieurs commandes ? « Il y a toujours un associé en majeur, c’est le plus souvent l’associé sectoriel, mais il peut y avoir des exceptions », explique-t-il. Une configuration très collaborative, qui ne paraît pas très compatible avec la performance commerciale et les objectifs chiffrés attendus des associés. « Comme la plupart des cabinets, nous fonctionnons dans une logique de double counting : la vente est comptabilisée dans les objectifs de chacun des associés. Cela facilite beaucoup les choses. »

Et pour ce qui est de la capacité des équipes à travailler ensemble sur des missions qui croisent les problématiques de plusieurs secteurs, « nos équipes forment un pool commun, relève-t-il, jusqu’au statut de manager, les consultants sont amenés à travailler sur plusieurs secteurs. » Reste que « certains mix sont faciles parce que les équipes fonctionnent structurellement sur les mêmes méthodes de travail, d’autres sont plus subtils », observe-t-il.

Mais de façon générale, « il faut organiser les équipes en sous-projets avec des points de contact, elles n’ont pas besoin de travailler ensemble au jour le jour ». Au final, l’organisation sectorielle « permet de répondre à des besoins transverses, estime-t-il. Elle a besoin de se rénover avec de nouvelles expertises qui la nourrissent sans la remettre en question ».

Des offres plurisectorielles

« L’organisation classique par secteur est encore assez adaptée, mais il faut anticiper le coup d’après, avec des offres qui tiendront compte de la tendance actuelle de désectorisation de l'économie du service, qui verra probablement émerger des agrégateurs de services, acteurs de la distribution de services alors cross-sectoriels, et d'autres plutôt en charge de la production de ces mêmes services pour eux-mêmes, voire pour compte de tiers », estime Philippe Auther de la nouvelle practice Services de Kea & Partners.

« Aujourd'hui, on constate les premiers soubresauts de cette évolution, au travers du lancement d'Orange Bank ou de la nouvelle offre bancaire de Carrefour. Pour l’instant, nos clients raisonnent toujours selon leur métier d'origine. Par exemple, si le client est une banque, c’est naturellement un associé issu du secteur banque qui assurera la démarche commerciale et pilotera la mission, la connaissance du métier restant essentielle. »

Cette approche cross-sectorielle a toutefois commencé à prendre forme au sein du cabinet : « Nous avons créé au début de l’année un département Services qui englobe la banque, l'assurance, les telcos, l'immobilier et l’énergie, poursuit-il. Nous n’en sommes encore qu’au démarrage, avec des réflexes encore silotés, mais les équipes vont travailler ensemble sur différents secteurs au sein de ce nouveau département Services, et nous avons commencé à réfléchir à ce qu'il faut proposer à nos clients pour sortir des silos sectoriels. »

Une réflexion qui s’articule autour de deux axes : « Le digital qui casse les frontières et implique de proposer des solutions tournées vers les usages clients ; c’est d’ailleurs dans cette optique que s’inscrit notre participation à notre joint venture spécialisée en stratégie digitale KeaEuclyd. Et la mise en place d'une équipe "parcours client en B to C" pour accompagner les entreprises dans le développement de partenariats avec d'autres acteurs qui sont en contact avec les clients. »

Des équipes mixtes

Selon Gilles Vaqué, associé en charge du pôle Télécom, Numérique et Énergie chez PMP Conseil, certains clients n’hésitent plus à franchir les frontières de la spécialisation sectorielle affichée par les cabinets de conseil en stratégie. « Historiquement, nous sommes spécialisés en TMT, distribution, énergie et transports, précise-t-il, mais des clients banques-assurances font appel à nous pour notre expertise en digital et en distribution multicanal. »

En phase de développement rapide, le cabinet a récemment intégré une équipe banque-assurance à Montréal, et il est en train de créer une équipe « mixte » à Paris : « Nous sommes un petit cabinet en croissance et nous avons fait le choix de construire des équipes qui associent notre expertise du numérique et celle de spécialistes des services financiers », poursuit-il.

Selon lui, l’organisation interne du cabinet « facilite beaucoup le travail transverse : c’est une organisation très “à plat” comparée à la structure très pyramidale d’autres cabinets, et nos associés n’ont pas d’objectifs individuels à atteindre, ce qui simplifie beaucoup la mise en commun ». « Aujourd’hui, la plupart des entreprises savent qu’il y a beaucoup à apprendre des autres secteurs », pointe Éric Panet-Raymond, directeur associé en charge des services financiers au bureau de Montréal.

Gilles Vaqué va même plus loin : « Les associés qui sont dans l’expertise pure ne pensent pas assez “out of the box” pour mettre en place de véritables chantiers de transformation. »

Un écosystème de partenaires

Quid des cabinets de conseil aux services financiers face à ce maelstrom qui brouille les frontières et à l’offre plurisectorielle de leurs concurrents ? Associé chez Exton Consulting, cabinet de conseil en stratégie et management spécialisé sur les services financiers, Philippe Tescher accompagne principalement des acteurs de la grande distribution et des opérateurs mobiles sur des problématiques de paiement, crédit à la consommation et néo-banques.

« Sur le papier, les cabinets multisectoriels ont l’avantage de pouvoir bénéficier en interne d’une expertise toute prête sur chacun des secteurs et savoir-faire. Mais la collaboration entre secteurs ou savoir-faire bien distincts est en réalité souvent plus compliquée qu’il n’y parait du fait des modes d’organisation internes : répartition des revenus… », dit-il.

Pour sa part, Exton a choisi une autre configuration : « Lorsque nous avons besoin de compléter nos savoir-faire, nous travaillons en partenariat avec d’autres acteurs indépendants, explique-t-il. Il peut s’agir de partenariats plus ou moins formels, fondés d’abord sur la confiance réciproque et pouvant éventuellement se renforcer, jusqu’à devenir à terme capitalistiques. L’ensemble constitue un écosystème avec des expertises très pointues… C’est une configuration simple, chacun sait ce qu’il a à faire. »

Une configuration qui n’exclut pas pour autant « d’évaluer l’intérêt du cabinet à intégrer certaines expertises », poursuit-il. « Nous souhaitons actuellement nous renforcer en matière de conduite du changement et nous développons aussi en interne nos savoir-faire data. »

Demain, les GAFA ?

Faut-il s’attendre à voir les GAFA investir à leur tour le secteur des services bancaires ? « Je pense que Google et Facebook ont d’autres préoccupations », répond Jean-Charles Ferreri, chez Monitor Deloitte. Chez Kea, Philippe Auther n’est pas du même avis : « Les telco et la grande distribution s’y intéressent aujourd’hui, les GAFA vont s’y intéresser demain ; Apple fait déjà des solutions de paiement [service de paiement mobile Apple Pay, NDLR]. »

Mais surtout, selon lui, « cette logique de convergence des services et de désectorisation est une tendance de fond, à l’œuvre depuis longtemps, les technologies du numérique n’ont fait que l’accélérer ». Une tendance de fond qui dépasse le seul périmètre des services bancaires.

Miren Lartigue pour Consultor.fr