Le parcours fast track de Maxime Julian chez L.E.K.

Quel a été votre parcours jusqu’à aujourd’hui ?

Maxime Julian : Je suis entré chez L.E.K. en juin 2008, après l’ESCP. Le conseil m’a attiré parce que j’avais envie de voir et de faire des choses différentes et parce que son système méritocratique me plaisait et correspondait à ce que j’attendais d’un environnement professionnel.

Je ne connaissais L.E.K. que de l’extérieur, j’imaginais un cabinet jeune, dynamique et ouvert. J’ai été très bien accueilli par les personnes que j’ai rencontrées lors des entretiens de recrutement – ce qui n’était pas toujours le cas avec les autres cabinets et cela a achevé de me convaincre. Trois mois plus tard, Lehman Brothers faisait faillite, la crise économique s’est aggravée et j’ai eu la chance que L.E.K. me garde malgré le contexte économique défavorable qui a affecté l’ensemble des cabinets de conseil.

Depuis, j’ai fait toute ma carrière au sein du bureau de Paris de L.E.K., soit un peu plus de neuf ans, d’abord en tant qu’analyste junior jusqu’à devenir partner, dont 10 mois détaché chez un de nos clients, dans le secteur des matériaux de construction, en qualité de bras droit du P-DG. Et j’ai été nommé partner du bureau de Paris en janvier 2017.

Qu’est-ce qui, selon vous, explique que vous ayez été nommé associé à tout juste 30 ans ?

M. J. : Cela tient, en premier lieu, à mon attachement très fort à L.E.K. : c’est un peu ma maison, ma famille… Je n’ai jamais envisagé mon entrée chez L.E.K. comme une étape dans ma carrière et je pense que cela se ressent dans mon approche. Je suis très proche des équipes, quelle que soit leur séniorité, je construis des liens de confiance et je m’entends très bien avec tous les associés qui m’ont vu évoluer professionnellement.

Cela tient aussi bien entendu à mon travail, aux projets sur lesquels j’ai travaillé et à la crédibilité que j’ai pu construire auprès de mes clients.

Enfin, je me suis impliqué très tôt sur des questions RH généralement confiées aux associés. Après le départ de l’associé référent en recrutement il y a quelques années, j’ai assuré la transition entre deux DRH alors que j’étais consultant et cela m’a beaucoup plu.

Lorsque nous sommes passés de cinquante à plus de soixante-quinze employés en l’espace de deux ans, j’ai travaillé avec notre managing director, Clare Chatfield, sur la gouvernance et l’organisation du cabinet et, notamment, sur le talent management. Aujourd’hui, je suis associé, mais aussi référent en recrutement et talent management.

Cette promotion très rapide n’a-t-elle pas entraîné un sentiment de jalousie chez ceux qui n’en ont pas bénéficié ?

M. J. : Je l’ai craint, mais au final, je n’ai pas ressenti de jalousie. J’ai gardé la même proximité avec les collègues dont j’étais très proche.

Puisque vous êtes très impliqué sur le terrain des RH au sein du cabinet, quel regard portez-vous sur les attentes des plus jeunes et sur le marché du recrutement ?

M. J. : Je pense que les attentes évoluent, mais peut-être un peu plus lentement que ce que les gens croient. Les jeunes générations qui arrivent aujourd’hui sur le marché du travail sont très attachées à la nécessité de trouver du sens, et à l’équilibre entre vie privée et vie professionnelle. Ce n’est pas totalement nouveau, mais ce sont des sentiments exacerbés de nos jours.

Chez L.E.K., nous travaillons beaucoup sur ces aspects, notamment sur la prédictibilité des horaires qui constitue une des difficultés de notre métier. Nous avons par exemple instauré il y a quelques années un système d’early night qui consiste à fixer à l’avance chaque semaine quel(s) soir(s) nos équipes sont assurées de pouvoir partir à 19h30 afin qu’elles puissent mieux organiser leur vie privée.

Le respect des week-ends est également sacré chez L.E.K.. Mais que ce qui a le plus d’impact sur notre attractivité, aussi bien dans le recrutement que dans la fidélité de nos talents, c’est l’offre de jobs sur le marché.

Il y a quinze ans, nos concurrents étaient essentiellement les banques d’affaires. Aujourd’hui, nos concurrents pour attirer les talents s’appellent Google, DropBox ou Facebook. Les métiers du conseil et de la banque doivent repenser leur approche pour demeurer une alternative de premier choix pour les jeunes diplômés. Les mêmes efforts sont requis pour retenir nos talents. Un certain nombre de jeunes diplômés talentueux viennent se former chez nous pour ensuite monter une start-up ou rejoindre des groupes tels que Uber ou Netflix...

Vis-à-vis des clients, être un jeune associé est-il un avantage ou un inconvénient pour vendre des missions ?

M. J. : Ni l’un ni l’autre. Il me semble que ce qui est important, c’est de gagner la confiance des clients par l’assurance, l’expérience et la maîtrise sectorielle ou fonctionnelle. Pour ma part, je me suis recentré sur ce que j’aime et que je souhaite développer, à savoir la construction, la distribution de matériaux et les problématiques industrielles.

L.E.K. m’a aidé à prendre confiance en moi et à réaliser que mon âge n’était pas un obstacle. Je n’ai jamais ressenti de réserve de la part des associés à me confier des missions en raison de mon âge. Lorsque j’ai souhaité faire davantage de construction, ils m’ont donné carte blanche. La culture entrepreneuriale du cabinet, et la confiance qui m’a été accordée m’ont permis de m’épanouir professionnellement.

Quelle part de votre activité représente actuellement le private equity, qui est une des forces du cabinet à Paris ?

M. J. : Je continue de travailler en private equity, notamment sur mon cœur d’expertise et pour certains clients que je connais bien et que j’ai accompagnés dans le passé. C’est une activité significative, mais ce n’est pas central dans notre développement et nos ambitions, car nous avons déjà une position forte sur le private equity à Paris.

Beaucoup de nos associés le font très bien. J’interviens en soutien, sur mes expertises et pour quelques clients.

Comment se porte le bureau parisien de L.E.K. et quels sont les axes de développement prioritaires pour les prochaines années ?

M. J. : Nous avons connu une très forte croissance depuis 2012 et 2017 s’annonce également comme une très bonne année avec une croissance à deux chiffres à Paris. Pour les années à venir, nous allons privilégier trois grands pans de développement. Notre première ambition est la montée en puissance des trois associés nommés au cours de la dernière année qui viennent renforcer notre partnership.

Ce développement aura un impact important en termes d’activité et de recrutement : nous sommes un peu moins de quatre-vingts aujourd’hui, et si tout se passe bien, nous pourrions être plus d’une centaine d’ici trois ans. En parallèle, nous voulons développer nos quatre principaux axes sectoriels : énergies et utilities, santé : life science et healthcare, retail consumer goods, et activité industrielle – notamment autour de la construction.

Enfin, nous voulons nous positionner davantage sur les missions de strategy activation, d’accompagnement opérationnel et de suivi des stratégies que nous élaborons avec nos clients. Sur ce dernier axe, je pense avoir un rôle à jouer avec les deux autres nouveaux associés.

Propos recueillis par Miren Lartigue pour Consultor.fr