Des missions longue durée, frugales et politiques : 10 choses à savoir sur les cabinets non-profit

Si vous aspirez à donner du sens à votre engagement professionnel, peut-être vous êtes-vous laissé tenter par la perspective de réaliser des missions d’intérêt général. Bonne idée, mais avant de vous lancer, il peut être opportun de prendre en compte certains paramètres. En voici dix, fruits de l’expertise et du partage bienveillant de deux consultants spécialisés, Benoît Gajdos et Michaël Ciccaronne.

Benoît Gajdos, senior partner de Kea & Partners (dont il a participé à la création en 2001), mène des missions de conseil depuis plus de dix ans pour des structures de l’économie sociale et solidaire. Il a contribué, avec Pierre Dominique Vitoux, à la naissance du cabinet Co Conseil, entièrement dédié au secteur de l’intérêt général. Aujourd’hui, ils en partagent la direction générale.

Michaël Ciccaronne est, depuis 2008, manager au bureau de New York de Bridgespan, un cabinet de conseil en stratégie à but non lucratif. Il est coauteur d’un livre blanc sur les stratégies d’entreprises pour relever le défi de l’emploi des jeunes, et d’une étude sur l’efficacité de la collaboration communautaire. Il couvre un large éventail de sujets, des stratégies de financement et de passage à l’échelle pour les organisations à but non lucratif américaines, au renforcement des capacités des équipes de direction du secteur « non-profit ».

Co Conseil, une initiative collective de quatre cabinets pour aller bien au-delà des mécénats de compétences

1. Deux types d’équipes de consultants

Dans les missions de conseil pour des organisations d’intérêt général, on trouve des consultants dédiés, les « permanents », et des consultants « détachés ».

Chez Co Conseil, l’organisation tourne autour de ces deux types d’équipes : d’une part, les quatre associés ou managers, dédiés à Co ; d’autre part, les consultants détachés par les quatre cabinets fondateurs. Les détachements sont organisés pour des périodes de six mois à un an, à plein temps. Ils offrent aux consultants une expérience professionnelle complémentaire.

Benoît Gajdos : « Ce sont en général les consultants seniors qui sont appelés sur ces missions d’intérêt général. Leur détachement se fait sur la base d’une décision volontaire à trois : celle du consultant, de son management, et de Co. »

2. Pas de relation client/fournisseur, mais une relation à trois

La plupart du temps, le porteur du projet est accompagné par un investisseur sociétal, c’est-à-dire un fonds à impact qui soutient des missions d’intérêt général. C’est ce dernier qui finance la prestation du cabinet de conseil.

Les missions peuvent venir de l’investisseur sociétal, qui propose au porteur de projet de passer par le cabinet. Elles peuvent aussi émaner d’un porteur de projet, qui va demander aux consultants de l’aider à trouver le financeur du projet.

3. Les clients peuvent aussi être des entreprises lucratives

Très majoritairement, il s’agit d’un entrepreneur social ou d’une association. En France, ce sont notamment des structures qui opèrent sur les formations et l’insertion professionnelle, l’éducation, le mal-logement, la santé et la dépendance, le handicap ou encore l’accès à la culture.

Chez Bridgespan, le focus est mis sur les changements sociaux. Les sujets touchent à la pauvreté, l’égalité, la justice et les droits humains. Le cabinet travaille aussi bien pour des ONG que pour des structures philanthropiques.

Mais il arrive aussi que l’interlocuteur soit une entreprise lucrative, qui porte un projet d’intérêt général. Co Conseil a, par exemple, accompagné un groupe d’assurances dans la création d’une fondation d’intérêt général.

4. L’objectif principal : l’impact

Bridgespan et Co Conseil travaillent sur les problématiques de stratégie, et d’efficacité des stratégies. Pour cela, ils aident les organisations à être d’abord bien au clair sur leurs objectifs, les populations qu’elles visent spécifiquement.

Michael Ciccarone : « Dans le monde classique des entreprises lucratives, en général l’objectif est de faire plus d’argent. Or, pour les organisations non-profit, le premier objectif, le plus important, est d’avoir un impact et de mettre en œuvre une stratégie pour augmenter cet impact. C’est déjà un énorme défi en soi. »

5. Les grands sujets de travail 

- Le changement d’échelle sur un projet. Passer d’un impact régional à une résonnance nationale ou multiplier le nombre de bénéficiaires, par exemple.

Michaël Ciccaronne : « Le défi n’est pas nécessairement de faire croître l’organisation. Nous aidons l’organisation à améliorer sa stratégie afin de résoudre le problème qu’elle traite à une plus grande échelle. »

- L’innovation sociale. Ou comment répondre à un nouveau besoin social. Cela peut revenir à adapter un projet tourné vers les seniors, pour toucher les jeunes ; prévoir des lieux de répit pour les bénéficiaires d’aides, travailler sur les problèmes d’inégalité raciale, d’iniquité…

Benoît Gajdos : « Les opérateurs inventent les solutions. Nous les structurons, créons un schéma partenarial, un modèle économique. Nous faisons en sorte de passer de l’expérimentation au déploiement. »

- La résilience des modèles économiques.

Benoît Gajdos : « Les soutiens publics ont baissé de plusieurs milliards d’euros. Donc il faut inventer des modèles économiques qui reposent sur plusieurs pieds, dont des ressources propres, une logique de prestation, de mécénat privé… »

Michaël Ciccaronne : « Un des grands enjeux est d’encourager les philanthropes à faire des dons plus importants sur plusieurs années. »

- La consolidation et la gouvernance. Les consultants vont traiter l’efficacité des gouvernances de ces structures, s’assurer de la rapidité de décision, de l’ouverture à de nouvelles compétences, parfois organiser le rapprochement avec une autre structure.

6. Une culture très différente

La culture des organisations d’intérêt général diffère de celle des grands groupes, notamment parce que le consensus est extrêmement important. Et puis, c’est un monde parfois éloigné de celui du conseil…

Benoît Gajdos : « Dans ce secteur, les opérationnels cohabitent avec le politique. Des élus siègent dans les conseils d’administration et l’enjeu est de permettre un alignement entre la gouvernance et l’opérationnel.

Le consultant, lui, a longtemps été perçu comme un acteur “suspect”, celui qui voudrait plaquer un modèle libéral au monde associatif… Heureusement, les lignes bougent. Ces différences culturelles doivent absolument être prises en compte. »

7. Deux à trois fois moins de moyens

Côté budget, les porteurs de projets arrivent avec deux à trois fois moins d’argent que pour une mission classique.

Benoît Gajdos : « Il faut être malin et créatif pour faire pareil avec moins. On simplifie les approches et diminuons le nombre d’étapes nécessaires à l’exécution de notre mission. Il faut se mettre dans une mécanique de “design to cost”, innover dans la contrainte. »

8. L’étirement du temps

Dans le secteur associatif, le rythme est plus lent que dans le privé. Les décisions exigent un alignement entre opérationnels et politiques. Cette culture du consensus ralentit inévitablement les process. Ajoutez à cela une disponibilité faible des équipes et des effectifs infiniment réduits…

Michaël Ciccaronne : « Il n’y a pas de règle concernant la durée des missions, mais il faut compter quatre mois au minimum. La moyenne se situe à six mois. Et beaucoup d’entre elles durent plusieurs années. »

9. Le modèle économique et les rémunérations des consultants

Benoît Gajdos : « On voulait créer un modèle entre l’offre classique, inaccessible financièrement aux organismes d’intérêt général, et le mécénat de compétences, qui n’est pas viable sur le long terme. Et on a réussi ! Nous offrons une qualité iso à moitié prix. Et pour aller encore plus loin, nous hybridons notre modèle avec du mécénat de compétences. »

Ce prix 50 % inférieur à celui du marché classique du conseil en stratégie repose sur trois leviers :

- Co Conseil est une société coopérative d’intérêt collectif (SCIC). Elle ne distribue aucun dividende. Cette économie de rémunération d’actionnaires permettrait de gagner 10 % sur le prix marché.

- Les consultants permanents consentent à une rémunération inférieure d’environ 20 à 35 %, ce qui permettrait de gagner 20 % sur les coûts.

- Les détachés sont « at cost », c’est-à-dire au prix de revient. Les cabinets partenaires-fondateurs renoncent donc à toute marge sur les détachements de leurs équipes. Ce serait encore 20 % de gagné.

10. Les profils des consultants

Ce n’est pas parce que les consultants acceptent d’être moins payés que l’entrée dans des cabinets non-profit est plus facile. Un des critères majeurs est la motivation à s’impliquer dans des projets à fort impact social ou environnemental.

Michaël Ciccaronne : « De mon côté, j’étais très motivé et je me suis durement préparé avant de postuler chez Bridgespan. Les entretiens et les tests durent plusieurs semaines. Et au final, dans nos équipes, on compte de nombreux consultants qui ont déjà une expérience solide, souvent dans des cabinets privés. »

De ce témoignage d’experts, on comprend à quel point les organismes d’intérêt général ont besoin des outils du conseil en stratégie. On comprend aussi combien ces outils peuvent être puissants dans ce secteur… à condition qu’ils soient utilisés de manière intelligente et adaptée. Prêts à sauter le pas ?

Par Delphine Sabattier pour Consultor.fr