Les consultants dans la pharma : le classement Consultor 2021

Connaissez-vous ce cabinet ? Avez-vous déjà eu affaire à ce cabinet dans votre laboratoire ? Quelle image avez-vous de ce cabinet ? Comment jugez-vous les prestations de ce cabinet ? Telles sont les questions posées entre le 18 février 2021 et le 18 mai 2021 par HEC Junior Conseil pour Consultor auxquelles 183 professionnels de la pharma ont répondu. Ils devaient ainsi départager seize cabinets issus du guide des cabinets de conseil en stratégie (ceux n’ayant aucune activité dans la pharma avaient été exclus du panel).

Les répondants

Classement des cabinets de conseil en stratégie dans la pharma : notoriété (méthodo à la fin de l'article)

Classement des cabinets de conseil en stratégie dans la pharma : image (méthodo à la fin de l'article)

Des cabinets internationaux favorisés, des practices anciennes reconnues, des surprises : le classement de la notoriété vu par les cabinets classés

Assez classiquement, ce sont McKinsey et le BCG qui dominent les réponses des sondés en termes de notoriété. Mais la suite du classement n’a pas grand-chose à voir avec celui de la notoriété générale des cabinets de conseil auprès d’un public étudiant (relire ici).

Ainsi Monitor Deloitte dont la pharma est une spécialité historique. Encore aujourd’hui, pas moins de trois associés sur neuf au bureau de Paris et une cinquantaine de consultants s’y consacrent. Le cabinet sort au troisième rang de ce classement sectoriel (sur seize cabinets classés, quand il était 8^e sur vingt-quatre dans le classement de la notoriété auprès des étudiants en 2020).

Joie non dissimulée donc de Thomas Croisier qui dirige les activités pharma de Monitor à Paris. « C’est extrêmement positif et encourageant », se réjouit-il.

Pour lui, deux raisons expliquent la spécialisation très marquée de Monitor, puis de Monitor Deloitte depuis que le cabinet a été racheté (relire notre article).

« Une raison aspirationnelle et peut-être un peu castor junior : dans le conseil en stratégie on retrouve des profils qui ne veulent pas juste faire du conseil en strat’, mais ont à cœur d’améliorer la prise en charge des malades et la qualité des soins. Un engagement qui explique que nous ayons des relations continues avec certains gros clients depuis quinze ans. Une autre raison est technique : Monitor puis Monitor Deloitte ont développé très tôt une compréhension extrêmement fine des relations patients/médecins, assise sur un recours précoce aux données et à l’analytique – et une compréhension similaire au niveau de la mise sur le marché de médicaments et de leur prix », détaille Thomas Croisier.

Et de citer en exemple le degré d’analyse des relations patients – médecins et patients – pharmaciens auquel le cabinet arrive pour ses clients. « Pourquoi des patients diabétiques ne prennent-ils plus leur insuline ou la prenne mal ? Nous nous sommes rendu compte que c’est soit parce qu’elle est trop chère, cela vaut surtout pour les États-Unis, soit parce que les patients peuvent se retrouver en hypoglycémie après l’injection, ce dont ils ont peur. Il y a donc deux modes d’action pour minimiser ces lacunes de traitement : aider financièrement les patients ou les aider à mieux gérer leur prise de médicaments dont l’insuline », raconte Thomas Croisier.

Dans la suite du classement de la notoriété, Global Strategy Group arrive particulièrement haut, suivi par un groupe de cabinets qui ont plus tendance, en notoriété étudiante, à être dans le top 6 en France et se retrouvent là entre la cinquième et la dixième place : Bain , Roland Berger, EY Parthenon, Kearney et Oliver Wyman.

Des classements qui surprennent plus d’un professionnel habitué du conseil en pharma en particulier. « Nombre de cabinets en tête de ce classement, on ne les voit jamais. En revanche, d’autres cabinets n’apparaissent pas ici, mais sont très présents sur le marché, par exemple AEC (relire notre article sur l’un des associés de ce cabinet) », tance un associé dans la concurrence.

D’autres voient une certaine partialité dans le panel retenu pour le sondage. « Le panel des entreprises sondées, exclusivement dans la big pharma et sans adresser les entreprises de la biotech, de la medtech, les fonds d’investissement actifs dans le domaine, favorisent les plus gros cabinets », estime de son côté Jean Reboullet, le managing partner et fondateur de Cepton Stratégies.

Même appréciation du partner pharma d’Ylios, Karim Hatem, qui chapeaute une équipe de douze consultants, dont cinq sont dédiés à la pharma, et une activité de 1,5 à 2 millions d’euros par an de conseil dans la santé, dont seul un quart pour le moment va à la pharma. « Il y a très probablement un petit effet de notoriété générale de marques qui sinon n’ont que peu ou pas d’activité dans la pharma. Puis, il existe une réelle prime aux cabinets internationaux auprès de sièges de multinationales de la pharma qui sont aux États-Unis, en Suisse ou en Angleterre », analyse-t-il.

Des clients sévères sur la qualité des missions de conseil achetées

Du côté de l’image des cabinets de conseil en stratégie dans le secteur, le tandem BCG-McKinsey reste devant, mais dans l’ordre inverse, le BCG damant le pion à McKinsey. Monitor reste troisième. Bain gagne une place par rapport à la notoriété : peu de missions sont connues des répondants, mais le cabinet bénéficie d’une bonne appréciation concernant la qualité.

C’est une des spécificités de ce classement : nous avons laissé aux sondés la possibilité de donner des appréciations qualitatives des missions dont ils ont la connaissance. Alors, évidemment, à ce niveau et à ce prix, nombre de sondés se félicitent de l’expertise, de l’engagement et du professionnalisme des consultants intervenus dans leur entreprise.

Mais les retours d’expérience doux-amers, voire franchement sévères, sont aussi légion. Chez Sanofi, au sujet du BCG, un répondant regrette que « les mêmes recos [soient] faites à l'identique pour des clients différents » et un autre « des conseils trop stéréotypés ». Chez Pfizer, au sujet de McKinsey, un autre répondant tance des consultants « plus commissaires aux comptes que stratégiques ». Un dernier, chez GlaxoSmithKline au sujet de Bain, écorne « le niveau Wikipédia » des conseils reçus.

Et la liste pourrait continuer longtemps : « complètement hors de prix pour accoucher d’une souris », « executive board pleasers », « chaque projet sert à vendre le prochain projet, l’histoire sans fin »…

Un certain ras-le-bol des clients qu’une raison au moins explique : l’omniprésence des plus gros cabinets sur des contrats annuels récurrents de plusieurs dizaines de millions d’euros qui peuvent amener des équipes globales à intervenir dans des filiales nationales, sans en saisir les spécificités, notamment réglementaires. Alors que la réglementation est un des nerfs de la guerre dans la pharma et la santé.

« Les clients n’en peuvent plus de voir débouler des bataillons de consultants envoyés du siège qui ne connaissent pas le marché français », glisse un concurrent. Quand un répondant chez Pfizer dit au sujet d’une mission du BCG qu’elle dénotait « une connaissance partielle des enjeux locaux ».

Un marché propice aux nouveaux entrants ?

Une insatisfaction à même de faire de la place à d’autres cabinets « C’est ouvert », veut croire Alexandre Bocris, le partner pharma de Vertone. Le cabinet, aujourd’hui positionné auprès des labos pharma, mais aussi des établissements de santé et de grossistes répartiteurs, considère que « Vertone dispose de marges de développement sur les sujets d’accompagnement des délégués pharmaceutiques à l’hôpital ou des visiteurs médicaux auprès des docteurs de médecine. De même sur les sujets de distribution de produits pharmaceutiques en direct à laquelle nombre de laboratoires s’intéressent surtout qu’Amazon ne fait pas mystères pour transformer la santé grâce au numérique ».

Un marché d’autant plus ouvert, appuie aussi Karim Hatem chez Ylios, que certaines technologies révolutionnent les modèles de distribution et de commercialisation des soins. Et de citer par exemple le traitement par CAR-T cells dans la prise en charge des lymphomes et de certaines leucémies aiguës de l’enfant : « Ces traitements sont tellement chers que l’assurance-maladie dit aux labos qu’elle ne leur paiera pas au moment de leur administration, mais sur plusieurs années en fonction de l’efficacité du traitement. Ce type de problématiques appelle des profils de consultants un peu différents de ceux qui font la énième étude d’opinion sur tel variant d’un médicament connu. »

Et les exemples de sujets porteurs ne manquent pas : la réindustrialisation, devenue un sujet politique brûlant pendant la crise de la covid, ou les changements d’ère thérapeutique comme ce que fait un cabinet pour un labo qui se repositionne dans le domaine de l’oncologie.

En tout cas, le moment n’a peut-être jamais été aussi propice, dans une industrie de la big pharma qui n’a pas toujours bonne réputation. Covid oblige, certains labos bénéficient positivement de l’effort industriel fourni pour mettre des vaccins sur le marché en des temps records. Mais, Thomas Croisier chez Monitor Deloitte, prévient : « Tous les clients sont très lucides et se méfient des effets de balancier et des considérations à court terme ».

Benjamin Polle pour Consultor.fr

Méthodologie des classements

• Classement de notoriété
  • Question posée pour chaque cabinet du panel : « Connaissez-vous ce cabinet ? »
    • Je ne connais pas ce cabinet (0 point).
    • Je connais ce cabinet et je sais qu’il n’est pas actif dans la pharmacie (0,5 point).
    • Je connais ce cabinet, mais je ne sais pas s’il est actif dans la pharmacie (1 point).
    • Je connais ce cabinet et je sais qu’il est actif dans la pharmacie (2 points).
  • Question complémentaire bonus : « Avez-vous connaissance d’une mission de ces cabinets de conseil au sein de votre entreprise ? »
    • Non (0 point).
    • Oui, une mission (0,5 point).
    • Oui, plusieurs missions (1 point).
  • Classement de l’image
    • Seuls neuf cabinets sur seize ont passé le seuil de représentativité que nous avons fixé : être connu par au moins 30 % des répondants, pour éviter des appréciations d’image exagérément mélioratives ou négatives par un très faible nombre de répondants.
    • Question posée pour chaque cabinet : « Quelle image avez-vous de ce cabinet ? » 
      • Très négative (–2 points).
      • Négative (–1 point).
      • Neutre (0 point).
      • Positive (1 point).
      • Très positive (2 points).
    • Question complémentaire bonus : « Comment jugez-vous les prestations de ce cabinet dans votre entreprise ? »
      • Au-delà des attentes (1 point)
      • Utiles (0,5 point)
      • Neutres (0 point)
      • Décevantes (–1 point)