Kito de Boer, Monsieur secteur public de McKinsey

Tout jeune déjà, Kito de Boer n’apprécie guère de ronronner professionnellement. À peine âgé de 25 ans, il a devant lui la perspective d’une bonne carrière dans le secteur privé.

Fils d’un cadre hollandais de Shell, il naît au Venezuela et reçoit son éducation au Royaume-Uni. Il travaille alors pour Electrolux à Singapour où des possibilités de promotion rapide s’offrent à lui. Ce qui lui semble alors prodigieusement ennuyant.

Se frotter à la crème de la crème

« Je voulais me réinventer et me frotter aux meilleurs des meilleurs. J’étais devenu un très bon connaisseur de mon sujet et de mon marché en Asie du Sud. Où pouvais-je encore grandir ? » se remémore-t-il dans une interview qu’il a accordée à Consultor depuis New York, où il vit pour l’heure confiné.

Et les meilleurs des meilleurs, dans son esprit, on les trouve chez McKinsey. Mais une candidature adressée spontanément au patron du cabinet au Royaume-Uni reçoit un accueil mitigé : revenez quand vous aurez fait un MBA, lui répond alors la firme.

« Je n’avais pas les moyens de financer deux coûteuses années d’étude aux États-Unis ou en France. Une année au Royaume-Uni était gérable et, renseignement pris, McKinsey m’avait confirmé que ce serait suffisant pour être admissible aux entretiens d’embauche », raconte Kito de Boer.

C’est chose faite après un an à la Cranfield School of Management, ses candidatures aux MBB lui ouvrant finalement la porte de McKinsey.

« Entrer chez McKinsey, c’est se retrouver du jour au lendemain en réunion avec les personnes qui sont à la une du Financial Times »

De son premier jour dans l’entreprise, en 1985 au bureau de Londres, il conserve une anecdote éloquente. « Je suis arrivé à 8 h 30. Le temps de récupérer mon badge, une place de parking et de signer quelques papiers, avant l’heure du déjeuner j’étais en rendez-vous avec l’un des directeurs de l’entreprise de télécommunications monopolistique qui préparait sa privatisation. Entrer chez McKinsey, c’est se retrouver du jour au lendemain en réunion avec les personnes qui sont à la une du Financial Times. »

Être crédible quoique très jeune avec des cadres seniors à la tête de leur industrie depuis des décennies : l’une des gageures que les jeunes consultants en stratégie doivent réussir, tout particulièrement chez McKinsey. « La ligne de défense que je me suis forgée est simple : des faits et une conscience aiguë que beaucoup de personnes ont des opinions, très peu des évidences factuelles », défend-il aujourd’hui.

Faire exister McKinsey hors de sa base

De 1992 à 2009, Kito de Boer cherche à répondre à une question en apparence simple : comment faire exister le modèle McKinsey en dehors de sa base ? D’abord en Inde puis au Moyen-Orient où il a successivement été en charge de l’ouverture de plusieurs bureaux. Enseignement numéro un, la fraîcheur du lancement d’une nouvelle marque de conseil dans un pays ne dure qu’un temps : « Vous avez six mois et une seule chance pour être le petit nouveau en ville », synthétise-t-il a posteriori.

En Inde, quand Kito de Boer et une équipe d’associés indiens de McKinsey précédemment à New York débarquent à New Delhi, le pays-continent est à 75 % agricole et n’a pas encore fait sa révolution IT.

À Abu Dhabi et Dubaï où, en 2000, il chapeaute l’installation de la practice régionale, McKinsey et le consulting sont totalement inconnus. Une création à laquelle a beaucoup contribué Laurent Nordin, un principal dépêché de Paris, un bureau connu au sein du groupe pour ses liens forts avec les pays africains et arabes. La firme y est l’homonyme d’un exportateur de liqueurs, ce qui lui vaut d’abord le scepticisme des réseaux princiers émiratis qui pourraient être clients de ses services de conseil.

Dans les deux cas, une même méthode : rencontrer un à un les 100 dirigeants des plus grosses organisations privées.

En Inde, elle donne lieu à une étude d’une année de McKinsey en collaboration avec une confédération d’industriels indiens sur les moyens d’enrichir les agriculteurs du pays.

À l’époque, les boutiquiers familiaux de quartier sont rois et les supermarchés vus comme un luxe occidental. Pourtant, le rapport de McKinsey atterrit dans les mains du ministre des Finances Manmohan Singh – qui sera aussi Premier ministre entre 2004 et 2014. C’est ce dernier qui, en 2012, a ouvert le marché du détail indien, estimé à quelque 500 milliards de dollars, aux entreprises internationales, telles que Walmart, Tesco ou Carrefour.

« Ce qui devait mettre le pied à l’étrier pour McKinsey dans le pays a façonné pour quinze ans la politique de distribution alimentaire indienne », veut croire Kito de Boer.

Au Moyen-Orient, pour se faire connaître dans les milieux qui comptent, Kito de Boer passe commande de calligraphies d’art au calligraphe égyptien Moustafa Ahmed. Là aussi, la mayonnaise finit par prendre. « La première année, on a dû dire oui à toutes les propositions entrantes pour amorcer la discussion. Puis, de plus en plus, on a dit non », dit à ce sujet Kito de Boer.

Non sans de grosses et retentissantes peines. À 20 dollars le baril de pétrole sur les marchés internationaux en 2000, les clients ne se ruent pas au portillon. Le 11 septembre 2001 n’arrange vraiment rien. Le 29 mai 2004, il échappe à un jour près à un attentat en Arabie Saoudite où il était en rendez-vous la veille. « Les trois ou quatre premières années au Moyen-Orient furent très ardues et McKinsey a envisagé de fermer. Aujourd’hui, il y a 1 000 consultants McKinsey dans la zone, autant que dans le monde entier en 2000 », résume Kito de Boer.

Le secteur public, une manne récente

Autre enseignement de ces années à l’étranger, le rôle décisif des sujets d’éducation ou de santé pour réellement réformer le secteur privé. Ce qui, là non plus, n’allait pas de soi pour McKinsey. « En ce qui concerne le secteur public, McKinsey était réticent parce que ce secteur était réputé polémique et moins rémunérateur. Pour certains en interne, c’était le signe que nous n’arrivions pas à développer le secteur privé », explique-t-il.

Mais plusieurs séquences ont convaincu du contraire. Comme ce travail conduit par McKinsey sur plusieurs années, de 2008 à 2016 environ, au Pakistan sur le système éducatif de la province du Punjab (100 000 écoles, 5 millions de professeurs) avec son gouverneur Shehbaz Sharif, aujourd’hui figure nationale d’opposition. Au Royaume-Uni aussi, l’ouverture dans les années 1990 du système de santé public anglais, le NHS, à McKinsey et ses confrères, est passé par là.

Au point que Kito de Boer et deux autres associés, Andrew Grant et Vivian Riefbur, sont chargés de créer une practice secteur public globale et qu’en 2009 il devient le patron de la practice secteurs public et social pour l’Europe, le Moyen-Orient et l’Afrique. « Lorsque je suis parti (en 2014, NDLR), le secteur public comptait pour 8 % du chiffre d’affaires de McKinsey. C’est de l’ordre de 20 % aujourd’hui », appuie-t-il.

Au point aussi que le secteur public a fini par appeler Kito de Boer à d’autres responsabilités en dehors du cabinet – au moment même où il aurait pu prendre sa retraite.

Le pari impossible du Quartet 

En 2014, l’ancien Premier ministre britannique, Tony Blair, le sélectionne pour mener une mission de développement économique de la Palestine, au sein du Quartet des Nations unies pour le Proche-Orient (ONU, Union européenne, USA et Russie).

Kito de Boer a le profil idoine : il est proche de Tony Blair et a façonné de nombreuses stratégies économiques étatiques chez McKinsey. Mieux, il conseille depuis peu le Portland Trust, une association de promotion de la paix entre les Israéliens et les Palestiniens, mise sur pied par Ronald Cohen, l’un des pionniers du capital-risque européen, cofondateur d’Apax et – of course ! – ancien de McKinsey.

Ses responsabilités s’étendent encore quand, en 2015, après sept années comme émissaire du Quartet, Tony Blair quitte ses fonctions. Deux années durant, Kito de Boer accepte donc le double pari économique et politique de chaperonner une entité politique très critiquée pour son inefficacité dans un environnement géopolitique inextricable.

« Une paie modeste, zéro chance de succès, ça n’avait aucun sens. J’avais décliné dans un premier temps », se souvient-il a posteriori.

Mais, après tout, en 2014, il n’a plus grand-chose à démontrer dans le privé, le besoin de se réinventer l’emporte. « J’ai pris ces fonctions avec autant de neutralité que possible, en mettant les faits au cœur de l’agenda. À mon arrivée, l’équipe de vingt personnes du Quartet développait une cinquantaine d’initiatives sans progrès notable de chacune d’elles. J’ai poussé pour que nous ayons trois priorités claires d’amélioration de la vie des Palestiniens : amener le gaz, l’énergie solaire et l’habitat à bas coût. » Seulement l’expérience tourne court. Il quitte ses fonctions lorsque l’administration Trump arrive au pouvoir.

Depuis, l’ancien consultant partage son temps entre ses trois enfants aux États-Unis, le Royaume-Uni et Dubaï où il mène quelques missions de conseil, par exemple pour Abraaj Group, le fonds de private equity spécialiste des pays en développement, ou le groupe diversifié Majid Al Futtaim.

Des années McKinsey, il garde un réseau colossal et un souvenir ému : « Une sacrée somme d’expériences, d’amitiés… Je suis très fier d’y avoir fait ma carrière », dit-il aujourd’hui. « McKinsey est, à certains égards, un univers aride de faits et de chiffres. Kito y détonnait comme un Original Fabuleux, O majuscule, F majuscule, doté d’un humour hors du commun, se souvient Ashok Alexander, un des partners à avoir monté le bureau de New Delhi à ses côtés. Devant une manchette de The Economist qui se félicitait que le tigre économique indien sorte de sa cage, il m’avait fait cette blague pince-sans-rire dont il a le secret : “Mais, habituellement, un tigre qui s’évade de sa cage, on l’abat, non ?”. »

Un réseau dont il reste proche malgré les polémiques à répétition qui, avant et depuis son départ, ont abîmé la réputation d’exemplarité de McKinsey aux quatre coins du monde, en Afrique du Sud, en Arabie Saoudite, en Chine, en Ukraine. « McKinsey est une institution, ce qui en général est une bonne chose, commente Kito de Boer. Le revers de l’institution est une forme de naïveté sur la droiture supposée de l’ensemble des personnes avec lesquelles la firme travaille. Avec la croissance, la capacité de McKinsey à se connaître les uns les autres en interne et à protéger ses valeurs diminue. McKinsey se doit de renforcer la gestion des risques. » Pour lui, « l’institution » reste hors normes, mais a devant elle un chantier vital : se réformer. 

Benjamin Polle pour Consultor.fr

Crédit photo : Sunset traffic in New Delhi, tuc tuc cars on the road to the Presidential Residance