L’art et la manière de décrocher les meilleures missions

 La mission de rêve ? Les cabinets sont unanimes, cela n’existe pas. « Il n’y a pas de mission parfaite, cela dépend de la personnalité de chacun. Cela vient aussi avec le temps, les juniors ont besoin d'être ouverts et d'accumuler de l'expérience pour se façonner, avant de s'affirmer sur tel ou tel sujet », explique Matthias Bucher, manager chez Cepton.

« Je pense que les missions dont peut rêver un consultant dépendent fortement du consultant : certains rêveront de partir à l’étranger, d’autres de faire une mission chez un client qui les fait rêver, ou d’autres encore aimeraient travailler avec une personne en particulier », dit aussi Marion Robert, consultante chez Cylad.

À l’applaudimètre, toutes les missions vendues ne se valent pas

Pourtant, dans la réalité quotidienne du métier, certains sujets, certaines entreprises, certains pays, certaines practices déclenchent plus de vocations que d’autres pour de bonnes ou de mauvaises raisons : la Silicon Valley plutôt que les matériaux de construction dans la Ruhr, New York plutôt que Roubaix, le comex d’un groupe de luxe plutôt que la direction informatique d’une ETI inconnue du grand public.

Voilà un an, en janvier, quand Roland Berger est désigné, pour dépouiller les contributions écrites au Grand Débat national, une certaine effervescence se fait jour dans les équipes du cabinet à Paris.

En plein cœur du soulèvement national français autour de la crise des Gilets jaunes, pareille mission offrait un engagement intellectuel à forts enjeux sociaux. Ils étaient nombreux alors les juniors à vouloir monter à bord.

C’est un paradoxe. Sur le papier, le staffing des consultants, juniors tout particulièrement, généralistes, pas encore spécialisés, ne prête pas le flanc aux intérêts thématiques ou affinitaires des uns et des autres. La mécanique se veut en théorie plutôt froide : d’un côté des missions sur lesquelles un nombre donné de consultants doit être disponible et de l’autre, des forces vives dans lesquelles piocher. Point.

Chez Monitor Deloitte, chaque milieu de semaine, un fichier type est adressé aux partners, aux directeurs et aux seniors managers, sur lequel ils font des demandes de ressources : durée de la mission, profils recherchés, par exemple un manager à 50 % et deux consultants...

Autre cabinet, autre méthode, résultats similaires : chez Bain, c’est une équipe dédiée de quatre personnes, appelée performance professionnelle et staffing, tenue de connaître les disponibilités des consultants et les besoins des partners qui ont vendu des missions. L’unité émet des recommandations de staffing. Elles sont entérinées lors d’un comité staffing hebdomadaire qui rassemble la directrice générale du bureau de Paris, les practices leaders, les partners responsables du développement professionnel de chacun des grades et l’équipe staffing.

Même principe chez Vertone avec une réunion hebdomadaire, le lundi, au cours de laquelle sont arrêtés les besoins de staffing préparés par une personne dédiée au sein de l’équipe des ressources humaines du cabinet.

Voilà pour la partie formelle du staffing, le côté pile. Côté face, dans la vie du cabinet au jour le jour, une marge d’expression des préférences existe et peut même être entretenue.

Le staffing côté face

Règle générale : exprimer son besoin. « Le message que je passe aux consultants lors de la semaine d’intégration c’est de venir parler le plus régulièrement possible aux personnes en charge du staffing, aux RH, aux mentors… » pose d’emblée Isabelle Jamin, la COO de Kearney.

Viennent ensuite deux manières de faire entendre ses préférences.

Manière numéro un : via des canaux prévus par les cabinets.

« On a un fichier avec une fiche par consultant. Une fois par an, au mois de septembre, chaque consultant, quel que soit son grade, remplit un plan de développement personnel pour l’année. Dans ce plan, il y a les désirs du consultant en termes de staffing : son intérêt pour un type de secteur, un type d’industrie, pour un type de projet, business transformation, de la segmentation client… Il indique aussi ce qu’il ne voudrait pas faire : d’un point de vue éthique, par exemple, moi je ne voulais pas travailler pour un cigarettier, je l’ai dit », explique Aurore Schwartzentruber, jusqu’à récemment senior manager chez Monitor Deloitte et  surtout"chief of staff" de Thomas Croisier, managing partner du bureau de Paris, et donc à ce titre responsable du staffing au quotidien (elle a rejoint Coca-Cola fin 2019).

Une forme de droit de retrait « restreint » puisqu’il ne « concerne qu’un type de client ou un type de secteur auquel on ne veut pas toucher pour x ou y raisons. Ce n’est pas fréquent », dit-elle encore

Manière numéro deux, peut-être la plus importante : via des échanges informels. Là, les qualités humaines de capacité à interagir personnellement jouent à plein.

« S’il y a des déceptions parce que quelqu’un d’autre est pressenti sur la mission qui vous plaît, ou que vous êtes pressenti sur une mission qui vous intéresse moins, le recours chez Vertone c’est votre mentor. Parce qu’il vous connaît, il a bien en tête quels sont vos objectifs annuels et ce qu’il faut que vous fassiez concrètement pour les atteindre. C’est lui qui est le garant de votre parcours de consultant et qui ira en discuter avec les différents managers », détaille Élise Cadilhac, consultante senior chez Vertone.

Faites-vous copain avec les bonnes personnes aux bons endroits et on pensera à vous pour les missions les plus sexy ? Personne ne parle de copinage, mais on laisse clairement entendre qu'être bien connecté aux gens et à la vie du cabinet ne nuit pas. « Le cabinet étant petit, les consultants sont souvent au courant des propositions commerciales en cours et peuvent dire à l’associé ou au manager qu’ils sont particulièrement intéressés pour être sur une mission. Cela sera pris en compte dans le staffing dans la mesure du possible », avance Marion Robert, consultante chez Cylad.

Et exprimer ses besoins de staffing de manière informelle n’est pas la garantie qu’ils vont être pris en compte, mais peut avoir de l’impact auprès des associés.

« Ça peut arriver qu’un consultant nous dise qu’il a vraiment envie de changer de secteur et que ce que nous avions initialement prévu ne lui convienne pas. On en discute. ll y a des missions qui sont censées commencer tel jour pour lesquelles on sait que tel consultant qui nous en a fait la demande serait très bien. On est capable de s’arranger avec le client pour commencer une semaine plus tard ou une semaine plus tôt en fonction », assure Ambroise Huret, managing partner d’Eleven.

L’informalité peut être payante, confirme aussi Aurore Schwartzentruber. « Il y a des consultants que je connais mieux. Je sais un peu ce qu’ils veulent, ne veulent pas et où ils en sont dans leurs projets et c’est plus facile pour moi de faire les recommandations staffing. » « On les encourage à nous dire s’il y a une situation personnelle à l’instant T, familiale, de santé, qui peut avoir un impact sur une décision de staffing (une contrainte pour voyager). On le sait, on le garde confidentiel et on le prend en compte », illustre aussi Séverine Léca, la directrice talents de Bain & Company.

Autre cas de figure d’une négociation possible sur le staffing : le moment d’un passage de grade. Tout particulièrement lorsqu’un senior consultant est en position de passer manager et cherche à s’exposer dans des attributions qui seront les siennes s’il est promu.

Choisissez vos batailles

La négociation sur le staffing peut aller jusqu’au refus. « Demander à ne pas monter sur une mission, c’est entendable si on a de vrais arguments et si on a su faire des concessions par le passé. Par exemple, si vous avez fait huit mois de mission en province, et que l’on vous re-propose une mission loin de chez vous, vous serez légitime pour demander à être plutôt staffé en région parisienne », défend Élise Cadilhac, chez Vertone.

Une marge de négociation existe. Elle est loin d’être un boulevard, surtout pour des pioupious fraîchement embauchés. Un non sera d’autant plus facilement entendu que le consultant est senior ou a fait son trou dans un cabinet.

« On ne peut pas dire non à tous les projets et surtout il faut comprendre ce qu’il y a derrière : est-ce une raison d’éthique, parce qu’il n’aime pas le client ? Ou est-ce parce que le sujet ne l’intéresse pas ? Auquel cas, on discute pour voir si on peut changer des paramètres et améliorer la représentation que se fait ce consultant du sujet », nuance Aurore Schwartzentruber.

Évidemment, on n’obtient pas systématiquement gain de cause. Dans ce cas-là, pas le choix : prendre son mal en patience, éventuellement être surpris par l’intérêt d’une mission à laquelle on ne s’attendait pas, et tenter d’exprimer à nouveau ses souhaits au staffing suivant.

Justine Mattioli et Benjamin Polle pour Consultor.fr