Deux ans de chassé-croisé des partners à la loupe

 + 51 partners sur les 23 derniers mois, alors que ce total avait crû de 39 personnes « seulement » en 2019 et 2020.

À l’instar de tout un secteur qui ne connaît pas la crise, le nombre des partners dans le secteur du conseil en stratégie est en forte croissance. Sur les 23 mois de mercato inclus dans une étude réalisée par Consultor, les 10 cabinets couverts ont enregistré 100 élections de partners pour 49 départs. Leur nombre bondit de 325 à 377 personnes.  

Une hausse sans surprise, pour Rémy Ossmann, partner chez LEK : « On sort tout de même de deux années très bonnes pour le conseil, où tous les cabinets ont dû faire face à de très gros volumes d’activité, où les chasseurs de têtes ont eu beaucoup de travail à tous les niveaux – y compris pour les partners ! »

Bain fait croître son partnership de 30 %

Contrairement à notre précédente étude, où McKinsey avait enregistré de loin le solde de partners le plus important, ces 23 derniers mois signent un certain alignement de McKinsey, du Boston Consulting Group et de Bain. Tous trois bouclent la période avec un solde de partners de + 10 voire plus.

Parmi ces trois-là, Bain fait le bon le plus notable : en passant de 32 à 42 sur la période, son partnership parisien bondit de 30 %. Pour Bain, ce saut est en ligne avec les objectifs affichés par le cabinet lorsqu’il avait doublé son capital fin 2020.

C’est nettement plus que le BCG ou McKinsey, dont les partnerships progressent de 15 % environ. Le BCG, qui enregistre 16 élections ou arrivées pour 4 départs. Le cabinet voit son partnership parisien passer de 72 à 84 personnes. + 12 sur la période, quand son collège de partners ne s’était agrandi que de 8 personnes précédemment.

Kea joue sur la croissance externe

Parmi les cabinets à faire croître leur partnership le plus rapidement sur la période figure également Kea. Avec 34 partners décomptés en novembre 2022 contre 23 en janvier 2021, le cabinet bénéficie de son programme de croissance externe.

« On est à deux tiers du chemin », indique Arnaud Gangloff, PDG et senior partner de Kea, au sujet du plan Darewin, qui vise à doubler le chiffre d’affaires de Kea à 100 millions d’euros en 2025 (contre 45 millions d’euros en 2018).

Et pour le dirigeant, la progression de Kea n’est pas que mécanique. « Incontestablement, Kea est plus dans le jeu que par le passé. Nous recevons plus de marques d’intérêts de partners dans la concurrence, ce qui n’était pas le cas précédemment. Le projet du cabinet, son positionnement clair d’entreprise à mission, une école du conseil à la française… Il y a une forme d’authenticité que nous projetons sur le marché qui doit parler à des partners de 45 ans ou plus pour qui le souci du lien et du mode d’exercice de leur métier est peut-être plus prévalent ».

Toujours dans les cabinets à enregistrer les plus fortes progressions de leur partnership, Vertone bénéficie de la transition générationnelle en cours : en effet, courant 2021, le cabinet a promu cinq nouveaux partners, en préparation du départ du DG et co-fondateur Benoît Tesson. Un bond de 50 % du partnership de Vertone qui nécessairement positionne très bien le cabinet dans notre étude.

En queue de peloton, en revanche, PMP, EY-Parthenon et Roland Berger voient, eux, leur partnership se réduire sur le périmètre français. 

Roland Berger, dont le solde était déjà négatif dans notre première étude, voit son partnership passer de 28 à 26 personnes entre janvier 2021 et novembre 2022. L’ancien patron français vient de partir. Trois partners sont partis chez Bain : Patrick Biecheler, Cyrille Vincey et Pierre-Antoine Bodin. Un début de filière ?

Autre signal faible : certains cabinets sont plus ouverts que d’autres aux mobilités internes – c’est-à-dire le transfert vers Paris de partners déjà en fonction dans d’autres bureaux. McKinsey en compte 7 sur la période, Oliver Wyman 4, Bain 2 alors que le BCG ou Roland Berger aucune.

À ce sujet, McKinsey apparaît particulièrement en pointe : sur les 17 arrivées de partners enregistrées en 2021, 5 correspondent à des mobilités (Sam Bourton et Björn Albrecht depuis Londres, Lieven Van Der Veken depuis Genève, Hugues Lavandier depuis New York, Danny Dagher depuis Dubaï). Ce fut encore le cas avec Matthieu Dussud, lui en provenance de Toronto.

Et cela marche également dans l’autre sens, de Paris vers d’autres bureaux dans le monde : exemple récent avec Stéphanie Lotz qui a quitté la capitale française pour le bureau de McKinsey à Stuttgart.

Peu de sorties dans les boards de grands groupes

Partir chez le client est traditionnellement une cause significative de départs, et ce à tous les grades, à équivalence avec les départs pour la concurrence.

C’est aussi le cas au grade de partner. Mais peu souvent à la direction ou dans les comex des entreprises ou des organisations connues du grand public : c’est ce qu’il ressort de notre étude en France, et qui pourrait étonner quand on sait par exemple la proportion d’anciens de McKinsey à occuper des fonctions de CEO dans le Fortune 500.

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Classement

4 % d’anciens consultants dans les comex du CAC 40

Une femme, jeune, ancienne consultante, entre dans le cercle ultrafermé des grands patrons du CAC 40. Christel Heydemann, deux ans de BCG, prend ainsi ses fonctions de CEO d’Orange à partir du 1^er avril 2022.

Bien sûr, quelques sorties sont notables : il y a eu récemment Gwendoline Cazenave, après un passage rapide en tant que partner chez Oliver Wyman, qui vient de prendre la direction d’Eurostar ; Axelle Lemaire, l’ancienne secrétaire d’État, qui rejoint la Croix-Rouge au terme de quelques années en tant qu’associée chez Roland Berger ; au BCG, Raphaël Desi chez Thales ou Céline Boyer Chammard chez Amundi. Mais cela reste ponctuel.

Hypothèse de Rémy Ossmann à ce sujet : les boîtes intermédiaires et les fonds valoriseraient peut-être davantage le profil « faiseur »  des consultants en strat’ quand ces derniers se noieraient beaucoup plus dans des environnements plus larges. « On peut être un excellent partner, mais ne pas s’adapter facilement à la culture ou à la politique d’une grosse entreprise », dit-il.

Avec une spécificité McKinsey, selon lui : « Cela doit être l’un des seuls cabinets à être en mesure de récupérer des profils forts d’une première expérience industrielle ou corporate de haut niveau, à les transformer en bons consultants ou bons partners, avant de les voir repartir chez les clients quelques années après. »

Un partner sur cinq change tous les ans 

Qui dit plus de mouvements de partners ne dit pas pour autant des bonds très significatifs du turnover. Ils restent de l’ordre de 20 % par an (avec un petit pic à 23 % pour 2021), à peu près en ligne avec 2019 et 2020. La règle selon laquelle 20% du collège de partners changent tous les ans s’applique encore, avec un lot de cabinets qui doivent fournir un taux d’effort significativement plus important pour maintenir ou faire croître leur effectif.

Oliver Wyman en est un bon exemple. Le cabinet, qui lors de notre première étude comptait un solde négatif, affiche une tendance positive cette fois-ci : le bureau parisien du cabinet affiche le nombre le plus important de mouvements (31,34 % de turnover moyen en 2021 et 2022). Un effort payant : le partnership passe de 40 à 46 personnes sur la période. Avec 32 % de turnover moyen, Roland Berger est dans la même situation.

Côté féminisation des collèges de partners, il y a du mieux, mais cela reste très timide. 27 des nouveaux partners de notre étude sont des femmes, soit 27 % des 100 arrivées enregistrées en 2021 et 2022. Le chiffre était de 22 % en 2019 et 2020. Cinq petits points de mieux.

Enfin, la croissance du nombre de partners est également un enjeu de ressources humaines et de culture d’entreprise. Chez LEK, là où tous les partners dans le monde se connaissaient individuellement pour avoir tous au moins une fois bossé ensemble, « à 180, cela devient compliqué », souffle Rémy Ossmann.

« La tentation, c’est de changer les règles », dit-il. LEK a fait tout l’inverse : le cabinet a mis sur pied un partner development committee (PDC) depuis quatre ans, antichambre dont ne sortent que les principals adoubés par un jury de 12 partners dédiés, avant ratification. Une caution qualité : au PDC la responsabilité de veiller à ce que les nouveaux élus de plus en plus nombreux restent au niveau. À Paris, le cabinet veut continuer à grandir au rythme d’une promotion interne ou d'un recrutement extérieur par an.